海底捞到底为什么不行了？| 万字长文
新消费导读
2月21日早间，海底捞这家称之为火锅神话的公司，发布盈利预警，称相较于2020年的3.09亿元净利润，2021年预计净利润亏损人民币38亿元至45亿元。同时收入则从人民币286亿提升到400亿元。
海底捞的巨亏，是2018年以来首次年度巨亏，与去年2月最高点相比，海底捞股价从85.80港元跌至19.08港元，已经跌去百分之80，市值也蒸发了3500亿。
这场海底捞的危机，从短线因果而言，当然是受到疫情影响以及经营者战略决策的失误，在疫情期间过度乐观，以及疯狂扩店，最终带来了业绩恶果。
但在新消费智库看来，这不是根本性的真因。
海底捞的品牌老化，以及持续吃海底捞学不会的过度服务，在今天整个人力资源格局体系转变的当下，已经变得越来越难以适应市场才是真正的真因果，在几年前，我可以说非常精准的预言了这场危机。
我当时以海底捞食品安全作为视角，去反思海底捞人力资源体系的不可持续，以及超级服务的不可持续性。
本来是很不想写这个题的，但是后台不断有用户要求我写一写。
我也只好勉为其难，毕竟写这样一家在公众视野风口浪尖的公司，写这样一家已经近乎于被神话的公司，并不容易。
更重要的是，这家公司，刚刚遭遇了一场极大的风波。
这场风波在我的视野里几乎不同于任何一场类似的食品安全事件，因为过去出现了任何食品安全事件几乎是一边倒倾向的批判。
而由于海底捞这家公司，过去所积累的强大品牌势能，让用户撕裂成了两个顽强的阵营。
我觉得这才是真正值得细究之处，或许我们就可以从用户对海底捞这次事件近乎决裂的立场，去用新的视角再次审视一下这家公司。
一方面，海底捞用几乎苛刻的服务标准，甚至是某些对员工而言是反其天性的管理方法要求着为用户提供着高标准的服务价值。
但是另外一方面，我们又不得不承认一件残酷的事情：人是世界上最复杂，而又最难以琢磨的人。
正是由于人性的高度复杂，即使再强大的价值观，再完美的制度，也依然难以保证不会出现任何危机，即使如麦当劳这样经营数10年的品牌、号称全世界餐饮的黄埔军校的公司也没法保证每家店里的冰淇淋机器的绝对干净。
错，而是希望能再次审视一家企业的管理中不可避免的冲突。
全文大约8000字，读完大约10分钟。
不要用一元的思维看用户
关于海底捞的这种无法避免的冲突，几乎反映在这家公司的方方面面。既然海底捞最核心的价值是良好的用户口碑，那我们就先从海底捞不同用户群需求的冲突说起。
用户到底需要什么样的服务？这是海底捞应该思考过很久的问题。
在开始这个话题之前，先来说一个题外的故事。
讲一次我去海底捞吃火锅不愉快经历。我约了一个小姑娘在海底捞吃饭聊事情，我们交流的过程并不流畅，不太流畅的原因是，海底捞太过于热情的服务。
平均若干分钟，热情的服务员会过来告诉我如何正确地煮火锅。虽然我觉得服务很好，但是总又觉得哪里不太对劲。
我后来想了想，或许，我们来吃火锅，除了是吃饭，还有社交需求。有时候，我们并不需要如此多的服务。
我身边理性的用户，确实并没有觉得有觉得被感动。
你很难说，谁谁错，毕竟人们已经被许多关于海底捞“变态的服务”所震惊的案例。
但在许多群体的眼中，这一种服务实际上很多时候正在成为一种负担，一位知乎上名叫烹饪爱好者”的网友给出了几乎同样的评论。他认为海底捞的致命弱点是“过分热情”。
这位网友称，他对火锅审美力不足，对海底捞的味道满意。但海底捞的服务太热情了，热情到让他觉得浑身不自在。“我觉得用餐的时候每个服务员都随时盯着你，期待你提出需求。”
他说，“我其实只是想静静地吃个饭……也真的不需要眼镜布……”。
这一点也在张勇自己的一次讲话中提到论证过，由于过度化KPI的考核而驱动了过度服务的流行，由于要追求极致的服务，海底捞的培训里写上了“杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则要扣0.05分”。
这下子突然就坏了，因为在这样的服务驱动下，客户说豆浆不喝了，服务员说不行，必须加上，客人说手机套不用套上了，你非要给套上。
这下用户的体验还能真正感受到服务热情吗？
这种服务当然一方面是KPI导向造成的，但也与海底捞多年来形成的“伺候式文化”有关系，这种文化在过去以70为主的客户身上是没有问题的。
但这种价值观，这种“伺候式文化”是不是还能在新的90后群体中得到最大程度的响应呢？
90后的新一代用户成长环境和80后、70后用户成长环境差异其实很大。
如果说70后、80后还有所谓集体主义的美德式教育的感受，90后显然更加个体化，或者更追求内心真实的感受。
他们显然更难以被简单式的某个小动作去感动，在集体无意识主义之下，追求更真实自我的感受，显然多于被所谓主流价值观所绑架的无谓感动感。
举一个更直观的例子，在90年代和新世界头几年，以疯狂英语、陈安之为代表的成功学还会非常火爆。
因为他们惯用的套路是进到校园，利用亲情和感恩文化的柔弱点去击穿你的内心，让你痛哭。
这可以帮助他们大行其道去卖书，但是新新人类自我主体意识更明显，这一套对他们的价值和意义并不会那么强烈，或者说这一套消费者的情绪抽离感觉更强烈(并非他们冷血），而是他们不再追求单一感动的价值。
更明确的说就是，如果火锅的味道不好吃，你即使给我再多的细节服务，于我而言也并无意义。
而这就是海底捞在用户群中两种不同截然不同的价值感。相对于而言，70后用户显然更容易接受海底捞这种如同亲人般温馨的服务，而年轻用户虽然会觉得服务好，但或许不会再像以前那样有那么深的感受。
就像一位90后用户所言，我有时候真的挺需要隐私的，我也不太喜欢海底捞的服务员在我这里唠叨着讲来讲去的。
可是对于海底捞的服务员而言（当然海底捞自己的员工是挺不希望被这个称谓称呼的），他们从他们的师傅手里接受到的培训可能就是这样的培训，而且很多顾客确实也很接受这套服务的方式与标准，怎么到了这些用户眼里就突然无可接受和不喜欢了呢？
在他们的管理和服务视野里，他们可能也想不明白，在一个金字塔式的原始组织生态中，组织只会告诉他们应该如何标准式的去完成行为动作，据泰勒管理科学理论所言，动作拆解的越标准，效率相对于组织就会越高效。
个体在组织里，尤其是这样服务业结构的组织体系中，是不需要有多少自我意识的思考的。
即使这个组织主观上通过文化激发了其服务的热情，但却不容易形成为什么年轻用户可能不喜欢我们这种服务方式的考验与思考的。
因为这种自我意识的思考，也只有，或者只能是张勇这样高层的立场和视角才会思考。
我们这样的外人也更难想清楚这中间消费者的行为动机了。
在这中间，我们其实可以理解的是，海底捞并没有做错任何事情，海底捞依然还是那个海底捞，海底捞的服务也还是那个金字招牌的海底捞服务，但是用户个体中的满意度却不像过去那么强烈了。
这种由于外部环境导致的变化其实也同时在同步传导到人力资源这个维系服务水准最重要的体系中。
在外人的视野里，这家被黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》而一写成名的海底捞应该是一家不会有人力资源危机的公司。
但事实并非如此，在一篇<<中国企业家》的报道中，就曾经提到，在外面享受盛名的海底捞容易给所有年轻入职者以神话感，从而优先形成对企业管理过高的期待，而忽略了实际工作中的困难，从而导致新员工强烈落差感而导致离职。
在每个新人刚进入到海底捞的时候每个新员工都有着非常强的兴奋感，甚至带着某种信仰式的朝圣感，这是一个企业处于神秘阶段不被外人所了解带来的光环效应。
但是一旦度过了这个光环效应期，尤其是度过了最初的新鲜兴奋感，高强度工作带来的痛苦，以及并没有像传言中师傅的言传身教，这个传说中的彩色泡泡就被彻底戳灭了。
一旦真正回到了现实，对于本身吃苦准备就不足的年轻人，就很容易流失，据说目前在海底捞，入职三个月内新员工的的流失率达到了70%。
这个数字或许有助于打破人们对海底捞神话的映像，而在过去《海底捞学不会》里提到的师徒制和家文化也随着企业逐渐壮大，正在被慢慢稀释，过去其他传统餐饮面临的新一代员工的管理与公平，效率与上升机制，甚至于高房价与海底捞老板承诺之间的理想，正在成为不得不直面的问题与危机。
或许，这些才是张勇作为一个CEO最为痛苦的地方。因为接受时代和时间带来的阵痛并不是一件容易的事情。
无解之殇
如果说用户的需求变了，或者对待所谓优质服务理解变了并非张勇所能考虑的，那么食品安全这样看起来通过制度和供应链优化就可以解决的问题，依然并没有像想象中那么容易被消除掉。
作为一个马后炮式的旁观者，我们作为利益受到伤害者的顾客，是肯定有资格去指责海底捞如何不占在顾客的立场不顾顾客利益的。
这件事立场的对错是几乎不用判定的，出了这样的事件，错误当然是海底捞这个最重要的服务提供主体。
但对于真正的分析问题的商业媒体而言，我们或许不能用非常简单与粗暴的思维去理解海底捞出食品安全事件是因为没有责任心，或者是没有预见性。如果我们只是这么简单的想象这个问题，那么只能说我们看待事物的方式太过于片面而不够具象化了。
作为海底捞这家“神话公司”的缔造者的张勇，应该是比所有人都更清楚，对于一个餐饮企业，什么是它至关重要的生命线。
事实上危机感意识极强的张勇很早就很清晰地知道这个问题，用他自己的话说，“我怎么死的我想的很清楚”，这句话背后隐藏的真实含义是，食品安全如果忽略了，风停的时候，海底捞可能就真正的死了。
在张勇看来，海底捞只可能因为两件事情而倒闭，一件事是内部出了管理问题，这种死法持续的时间为数月以至于上年，这是一种所谓的慢性死法，而另外一种快速的死法就是食品安全。
当然，张勇也不只是意识到了，并且显然很早之前就已经在身体力行的考虑如何从根本上解决这个问题，解决问题的认识方法也是逐渐提升。
第一阶段的时候，主要是依靠核心与信任的人盯着看。
那还是早年在海底捞还在简阳这个起家之地，还谈不上使用所谓现代化的供应链与物流体系的时候，后来两进两出海底捞的施永宏就为了保证有新鲜供应的鸭肠，自己去盯着菜市场杀鸭子的人现杀活鸭。
然后自己亲手去抠刚杀出来的鸭肠子，这算是最早期海底捞用自己身体力行的方式来保证食材的新鲜，或者是说在那个阶段，唯一用良心保证的方式来实践食品安全。
这种方式，在一个店面处于“原始状态的时候”还可以奏效，一旦店的规模略大，就会出问题，毕竟人的精力是有限的，所以在海底捞到了10几家店的时候，张勇思考的是如何通过现代的物流体系来控制这件事。
其起初的对物流的起点建设就可以看出张勇确实在这件最重要的事情上花了心思。
那个时候是2006年，他们就找到了麦当劳的供应链服务商夏晖公司，施永宏一个电话打到夏晖亚太区老总电话上，要求对方帮助海底捞建立现代物流体系，按照正常的逻辑，这样一家公司是不太可能为那个时候还是一家区域型公司的海底捞去构建现代物流体系的，但是巧合的是，这家公司中国区老总很喜欢吃海底捞，已经为其有过背书。
正是这样的机缘帮助海底捞初步构建起了专业和现代化的物流中心。
当然到现在通过多年的建设，海底捞已经有了一整套的针对于食品安全、供应链、物流的管理体系，包括设立专门从制度上统筹和规划集团食品安全的食品安全管理委员化（这个委员会负责食品安全的自查、互查、监督、抽检及整改方案，对供应商、物流工厂、餐厅有监督稽核的权利）。
可以看得出，这个时间段的海底捞对待食品安全主要是从制度层面来管理整个食品安全的问题。
而这一切制度、流程以及大量的专业食品安全人员的监督依然不让张勇那么有安全感，虽然这些食材都是从专业物流中心集中清洗加工配送到门店后堂，而门店后堂只需要简单加工就可以上桌，但张勇对食品安全的理解认知的新的阶段，就是尽量实现无人化和机器化，减少人的接触，毕竟，相对于机器，人其实是最难把控的。
人是一个情绪感性的主体，即使有最优的流程，如果人本身今天因为外部环境不好（比如跟家人吵架，同事关系不和睦）就可能把中间的执行走样，而这些，一个外部简单的战略咨询家都可以清晰地指出问题“优化流程和制度”，但事实真的只是这么简单吗？
真正在中间有过实战操盘的人，就会明白这件事并没有像咨询家说的那么简单，因为即使到今天请了优秀的咨询公司的帮助，拥有了世界上最先进的蔬菜清洗机，但这些问题最终都要落在人的执行上；与此同时你还需要兼顾许多无法估量的外部核心因素。
从内部来讲，即使已经有了无数人天天卧底来学习的管理流程与制度，在海底捞的最底层你依然难以杜绝底层员工对制度的的罔顾，这中间举个例子来说，员工不按照程序操作食物，该添加的调料被遗忘，因为真正到了所谓的执行层面，这些不可控的因素实在是太多了。
正如黄铁鹰老师在《海底捞你学不会》这本书里所写到的这样，只有拥有训练有素的人、素质高的人和责任心强的人才能解决这些问题。
他进一步举例说，法国菜里讲究吃什么菜配什么酒，法国高级餐厅是有专业陪酒师的，这些陪酒师可以根据顾客的需求应变，如果顾客非常懂酒，这个陪酒师绝对不多说一个字，但是客人对酒并不了解，愿意求助，他们会根据你的价格搭配最合适你食物的美酒。
可是这样的配酒师，就像一瓶好的法国葡萄酒，首先需要原料好，其次需要的是时间，而这恰好是一个劳动密集的服务型企业里最缺乏的东西。
这些当然是内部人的问题，也是管理者要不断反复思考的生死存亡的问题，对于这些问题如果你把问题抛给张勇。他的情绪也是“没办法弄”，有些操作执行层面的问题不是像我们脑子里想象那么简单。
同样，张勇也认为，食品安全的解决的更大的无力感来自于外部的一些因素，正如他所说，即使你做到了所有可以想到的环节，但是你依然没办法控制和保证一个各项资质齐全的食品供应商不会出现食品安全隐患。
在一次采访中，张勇有些无力感的谈到了这个问题，他在访谈中很有中无奈感的说出了“我只能保证比你家里洗的干净”，因为在张勇的认识里，食品安全问题是从养殖和种植环境就开始出现的，并不是完全依靠于科学的清洗方法和点对点的冷链供应链就可以弥补的。
对于张勇而言，这些外部和内部的不可控恰恰是他内心深处最恐惧的危机感和不确定感所在。
解决这些问题当然需要他思考底层的答案，比如他自己的进一步深化的解决方案就是寄希望于从上游源头做一些事情，以及在某些环节尽量完全实现机器人管理，如实现机器人配菜、机器人上菜这些问题，尽量规避人的操作。
但是迄今为止并未试验成功，因为每个餐厅的流程还是有非常多不标准的流程。
而在网站上自爆家丑则恐怕是海底捞试验的另外一种管控食品安全的无奈之举。打开海底捞官网，几乎密密麻麻的自暴的食品安全：
而这些自暴的问题，几乎大多数属于人的非规范层面的操作问题，恰恰也是张勇自己所认知到的问题。
但是即便是认知到了，就能最终解决这些问题吗？或许通过这种向外部高压式的自我曝光给店里带来压力感，从而促进整个店的环境的改造，也是海底捞的无奈之举。
这有时候就是一家企业管理中认知到的根本困境，你已经清晰地认知到了你的生命线，但是你却没办法改变不发生的命运。
对于管理者来讲，当一个企业大到超出自己的管理认知范围的时候，企业或许就在你愿意与不愿意之间走向了失控，即使你曾经设想过无数种的失控方式。
而一旦问题发生的时候，你除了承担责任，也许比责任更重要的是继续思考真正解决问题的方式。
这或许才是张勇如此担忧与恐惧的原因之所在。知道了命运的答案，却无法逃避，是不是有种无解宿命之感。
管理哲学的冲突
如果说食品安全这条生命线，已经通过这次事件给了海底捞以重要的警戒，那么更慢性的管理上的无奈与冲突才是更让人无解答案。
著名的麦格雷戈曾经提出过一个著名的人性假设：X理论和Y理论。简单的来说就是，X理论代表了消极人性观点，首先假设员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。而Y理论则代表了一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导。
这两种假设，目前都没有办有任何论据更有效，而至于海底捞的管理哲学，显然是更倾向于相信Y理论。
但是即使相信Y理论，并不代表不需要管理，不需要KPI。
这就是在管理学上困境的地方，你对待人可能有时候需要的艺术的情感，而你对待具体的事情的处理上又需要管理的科学，而二者有时候并不能那么融洽的时候，就有可能制造管理的危机和矛盾。
比如对于海底捞而言，一切危机的产生如果相信制度没问题，文化没问题，那就是核心的人的问题。
早期海底捞的人的问题主要是依靠最核心的“师徒制”。也就是一个人如何服务顾客，其学习的相关技能与实践主要依赖于一个好师傅的传授。
如果海底捞只有几家店的时候或许还好，还是一个优秀的制度，毕竟对于熟悉海底捞早期创业历史的人知道，张勇自己带出了核心高管杨小丽、杨小丽带出了袁华强，大家就像古代武侠小说里开山立派一样，利用的是一人带一人的优势。
这样的制度与模式有着明显的好处，就是可以非常清晰地带出一个模子里刻出的徒弟，也能让新手在价值观上更认同企业文化，而有直接的师父带你，你成长的速度也会更快。
我不知道这样的制度在海底捞的文化中是否被稀释了，这样的制度，在一定的历史时期和一定的历史环境下是有效的，但一旦脱离了特殊的环境之下，就会未必那么有效了。
这里我们只是简单假设几个问题，随着海底捞店越来越大，越来越多的时候，需要的管理者的数量越来越大，第一个师傅教给徒弟的东西会依次被稀释掉，因为在管理学上，管理的传导效应会越来越被弱化。
这个时候，你还能保证徒弟的动作不会变形吗？
另外要思考的问题是，是不是还有这么多人愿意成为这个师傅，这种师傅制不能够脱离的一件事情是在海底捞当时的创业环境下的选择。
如果这样劳动密集型行业不依赖于这种传统的师徒传承和带有“家长式”的管理风格。或许根本走不到今天这一步。
我没有见到过张勇本人，我只能从周边人对他的只言片语的片段中，大概勾画出这是一个具有家长制作风的“暴君式”管理者。
这里应用这个词汇并非是一种负面，而是用来说明一种管理风格，比较强硬，个人色彩明显，而另外一家与海底捞齐名的胖东来也是类似风格。
这种风格有点像我们思维里“严厉的父亲”，你不能否认其发心，虽然张勇无数次反感别人为海底捞贴上“家文化”标签。
但是我们从海底捞培训制度看到，在早期的时候，员工禁止私自去网吧上网，还有过生日聚餐吃饭的费用花费以及禁止随便外出吃饭这些条款，你感觉不像是一个企业管理的制度，倒是有点像学校的管理方式。
而另一家的胖东来也是如此，以极致服务用户为体验的代价和成本是高昂的，背后其实是员工更加异于常人的严格管理和极致的要求，如果从X管理和Y管理理论的不确定性而言，你很难知道这种管理之下员工是否是自愿的还是一种无意识随波逐流的行为。
毕竟如果从努力付出改变命运来讲，即使到今天海底捞一个底层员工的工资，即使在海底捞比其他企业有更高的薪酬之下，也不足以让任何一个底层员工产生在北京购房的梦想的，那员工的真实付出支撑的梦想还足以继续支撑吗？
我想，张勇应该无数次想过这个困境，这个困境就是组织的使命与个体之间天然带来的冲突感，个人的情绪情感与组织的发展所脱离自己设想的危机，都足以让张勇也不能寐。
正如张勇对黄铁鹰老师所说：别人以为海底捞很好，而且却感觉到危机四伏，有时候会在梦中惊醒！....我总是担心，搞不好，我10几年的心血就会毁于一旦”。
危机与真气
其实海底捞的危机，并不只是海底捞一个企业的危机，而是每个走向成熟的企业走向面对的问题。
有些问题，会暴露在你面前，你也意识到想要解决，但是你未必一定会有能力去解决，战略家和咨询师很轻易的指出你管理不行，团队不行，食品安全管控不行，供应链不行。
但很少有人会去认真看你事物的背后，阴阳两面。
每一层大危机背后都是若干小危机要素的累积。
每一个果，都是因。
每一个因，又可能是果。
因果与危机本来就可以互相转化。对于海底捞而言，很多危机要素本来就是他在过去之所以成为海底捞的原因。
比如为外人称道的服务、人还有管理中朴素的哲学，师徒制。
但是今天这个时代却有可能成为了危机的发端与因子。
这才是做企业最难的地方，你很难知道你今天的优势，什么时候就转化成了你最大的劣势。
所以，在武侠小说里经常说人不要修招式，而是养气。只要最上层的气在，外边的所有的术都不重要了。
这有点像企业说到的企业虚无缥缈的文化，或者像宗教、哲学最底层的思考。
没有思考过这些，危机就真的是危机了。
但愿，海底捞的危机只是常态的危机，内心的真气没有散，就都会有转机。
【新消费智库总编点评】
海底捞今天面临的问题既是外部环境变化的结果，归根结底是一个好企业的危机预警意识不够，不能逐渐体察外部环境的变化，只靠吃老本和一招鲜打天下，在创新点上是滞后的。
但海底捞这个公司的品牌力和构建的体系化，依然值得相信，只要创始人本身心力还在，想着让公司好起来，那就还有巨大的机会。如果连创始人对自己的品牌都没有信仰和敬畏，那这个品牌也就到底了。
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