马云说：淘宝是弟弟，支付宝是老三，哥哥是个泥腿子….

双十一牵动了全中国人民的(qián)心(bāo)，全民都在热议阿里巴巴晃眼的商业成果。

编辑 | 中企君

如果我们抛开当下的成功看起源，重新追溯阿里巴巴的发展历，可以从阿里成长中，找到阿里最为关键性的一个拐点，没有这个拐点就没有阿里的今天。

马云在内部讲话中反复强调过“阿里巴巴起家的根基是B2B业务”。当年凭借B2B业务（马云提到的泥腿子），阿里巴巴挺过互联网寒冬，并首次实现公司“赚1元钱”、“每天赚100万元”这些历史“小目标”,艰难的越过了阿里巴巴第一道生死线。

2005年，阿里巴巴B2B电商平台筹备上市前夕，马云曾经这样评价旗下业务：“大哥阿里巴巴是个泥腿子，弟弟妹妹们上学要靠他来供，淘宝是个妹妹，性格活泼，可以拿着大哥的钱买花裙子，将来是要念复旦的，老三支付宝才上小学，但最有志气，大哥决定不惜一切代价，供他上美国的哈佛。”

当年，阿里“中供系”算是阿里系统中的一个子系，曾隶属于阿里 B2B 公司。阿里“中供系”是阿里巴巴的一支传奇团队，是用阿里价值观打造出的一支互联地推天团，被马云评价为“最有阿里味儿”的一群人，不仅走出过阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳……他们现在承包了大半个互联网圈的“CXO”，滴滴CEO-程维、美团COO -干嘉伟、大众点评COO-吕广渝、赶集网COO-陈国环……

2005年，阿里巴巴收购了中国雅虎，2006年B2B业务，却出现了颓势，甚至被马云定性为最惨、最难的一年…. 也包括了阿里、雅虎文化整合后带来的灾难，马云表示阿里巴巴变得非常情绪化，还向董事会提出2006年奖金为零来作为表态。

这时候，马云找来了还在百安居（中国）就任总裁的卫哲，希望能够扭转阿里巴巴的业绩下滑趋势。此前马云和卫哲，已有过6年的深入接触，他俩都是金庸武侠迷，沃顿商学院邂逅，一次乘坐飞机的时候，坐同一班机同一排位置上，因金庸武侠聊得投机而结缘。随着对双方能力人品的肯定，经马云多番游说后，卫哲担任了阿里巴巴B2B前CEO/阿里执行副总裁。

2016年，卫哲来了，而且是临危受命，负责了阿里巴巴B2B业务，带来了以定义、分类和数据为特征的精细化管理，并且主导了阿里巴巴B2B上市重任。

2007年上市前，阿里巴巴季度营收规模约5亿元，季度净利约1.5亿元。2010年三季度，阿里巴巴营收14.5亿元，净利3.66亿元。三年间营收增加2倍，利润增加1.44倍。阿里巴巴B2B业务是超过10年的老业务，是电子化水平极低的中介业务，期间还有全球金融危机。卫哲对阿里巴巴的贡献，是他从一块看上去没有太多肉的鸡肋上，不断啃下新的肉，出色地完成了马云所说的大哥（B2B）养家糊口，供弟弟妹妹上大学的使命。

卫哲从证券、财务、零售业、互联网跨多行业，浸淫多年，职业生涯“乘火箭上升”，经历从秘书、普通职员、主管、部门经理、总监、副总裁到世界500强最年轻总裁，出任阿里巴巴B2B业务CEO，离开阿里后创立了嘉御基金，第一时间获得了马云、李泽楷等一众企业界风云人物的鼎力支持，是极少数跨多职业多行业，还屡战屡胜的商业人才。

一家企业的成功，始终离不开人力组织、马云和他背后的大牛们。那这些大牛拥有什么样的素质？被马云视为根基的“中供铁军”，是怎么做销售地推的？阿里有3万名在职员工，包括离职员工累计10万+，阿里是如何管理这样一只庞大的组织体系的？他们是怎么做市场的？阿里如何制定战略战术？….  

卫哲将在首次录制的音频课中，逐步解答以上问题，融合了在阿里巴巴、百安居、普华永道等优秀公司多年的实战经验，为大家带来运营、市场、管理心法、销售策略、人力组织等商业密酿，其中深度剖析还原了大量阿里的执行细节，当下市场痛点的操作案例，包括不限于初创、高速增长期企业的市场运营、高管、创始人等人收听。

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