「储备领导人才」与「成为领导者」的经验

— shenzhenware —

延续上一篇文章《在践行「管理」与「领导」的过程中，该如何寻找平衡点？》，我继续用自己的经验，对「管理」与「领导」做进一步的说明，和大家分享。

储备领导人才

专业经理人的路上，我运气算是好的。台湾惠普有许多人才，比较幸运的是，1987 年台湾解严开放赴大陆，我恰好成为第一波总部从台湾培养去中国派驻的人才。

惠普总部为了培养我接任中国惠普的第三任总裁，煞费苦心地为我量身订制了 4 年培养计划。首先在 1988 年派我去香港惠普亚洲总部工作两年，增加我的国际化经验，然后再调到惠普美国加州硅谷总部的两年；期间除了担任洲际总部的业务发展经理，负责做五年长期发展计划以外，还由公司出学费，送我到 Santa Clara University 念一个 MBA 学位。

在远赴美国之前，我问了我的职涯导师，也就是惠普全球副总裁兼洲际总部总裁 Alan Bickel 先生：「专业经理人应该是看能力不是看学历，为什么在我加入惠普工作 11 年以后，才要求我再去念一个 MBA 学位呢？」

他的回答令我对公司的用心相当佩服。他说：

如果你打算在美国公司长期发展，那么你就必须要到总部工作一段时间，了解权力核心的运作，同时建立起在总部高层的人脉；

你必须了解美国文化、融入美国生活，而最好的办法就是到美国大学去念 MBA ，不仅能了解美国文化，而且能学会最新的管理工具。

Santa Clara 大学位于美国硅谷，是个学费挺不便宜的私立大学。这所大学的 MBA 课程只有夜间的，没有白天的；主要是为在硅谷工作的专业人士提供工作之余念 MBA 的机会。当时惠普的许多高层，都是自费在这个学校进修 MBA 课程；而公司愿意全额负担我的学费，算是很礼遇的了。

我也算没有辜负老板的期望，在短短一年半的时间里，修完 22 门课 67 个学分，以排名前 5% 的成绩顺利毕业拿到 MBA 学位；然后在 1992 年初，举家从美国搬到北京，就任中国区总裁的新职。

我的挑战

我一到北京就发现面临两个严峻的挑战。

1.中国惠普是一个合资公司：

中方股东有电子部下属的中国电子进出口总公司，北京市电子办，长城计算机公司。当时的合资合同很明确，合资公司的总裁及高层职位由惠普公司指派、董事长由中方指派，而且每一个高层职位都有一个中方指派的副手来担任副职。

我的中方副总裁在我上班的第一天就告诉我，董事长说我的任命没有经过他的同意，也没有经过他面试，所以他准备把我开除掉，请惠普换人；虽然事后我才了解这是个玩笑，但也充分说明了这个公司组织和运作的复杂，不是我所熟悉的惠普公司。

2. 我没有「实权」了：

在跨国企业或是一些政府单位，矩阵式组织都是不可避免的。以中国政府做例子，中央部委管辖的是全国性的政务，俗称「条条」；地方省市政府则是管理地方政务，必须和中央部委合作落实地方的政务，俗称「块块」。

以跨国企业来说，产品事业部门负责产品的盈亏，必须销售到全世界，就像政府的「条条」；而各国分公司负责各国市场的实际销售，就像政府的「块块」。

为什么叫做矩阵式组织呢？「条条」是纵的线、「块块」是横的线，形成一个交叉的棋盘；所以在国家的每一个高层职位，都有两个老板，一个是产品事业部的老板、另一个是当地分公司的总经理。那么在两个老板之间，权力怎么平衡运作呢？

对于员工来讲，很现实的，老板就是赋予他任务，做他的绩效考核，调升他的薪资，决定他的奖金股票，报批他的升迁等等的人。在矩阵式管理的情况下，每个高层都有两条线报告给两个老板，其中一条是实线，另一条就是虚线。虚线老板可以提意见，但是最终决定由实线老板来做。

当我在 1979 年初加入台湾惠普公司的时候，实线大权是落在「块块」的老板手上。也就是说惠普台湾分公司总经理负责所有高层主管的任用、调动、绩效考核、薪酬和升迁；我在初加入台湾惠普时，梦想就是有一天能成为台湾分公司总经理。

在矩阵式管理下，两个老板之间的合作并不是永远顺利的；总是会有一点问题，免不了发生不愉快、不同意见的情况。而且随着「条条」或「块块」主管个人的强势，也会对组织产生不同的影响；就好像「钟摆效应」一样，当钟摆到最高点的时候，就开始往反方向摆动，一直到最高点，周而复始。

当我在惠普辛苦奋斗了 11 年之后，终于如愿拿到中国惠普总裁的职位，可是当时钟摆却从「块块」摆向了「条条」。不但我的一线产品主管都实线报告给亚洲区总部的产品总经理；甚至亚洲总部功能部门的主管，例如财务、法务、人资等等，也都借着组织变动之际，强势的要求更多的实权和控制。

而以我一个未满四十岁、台湾出身、没有总部靠山，空降到大陆的专业经理人，对于这种权力的转移拿不出任何办法，无异是个纸老虎。

这两个出乎我意料之外的情况，是我在惠普 11 年当中从来没有遇见过的，在美国 MBA 课程也没有教过怎么解决的。我只有靠自己的判断，不断地摸索、试错，花更多的时间和精力。无论如何困难，最后依然必须要圆满完成惠普总部交代给我的任务。

六年的成果

从 1992 年 1 月到 1997 年 10 月底，接近六年的时间当中，中国惠普的业绩成长了 10 倍，业务遍布全中国大陆。声势直逼甚至超越 IBM。

被誉为「中国互联网第一媒体人」的刘韧，曾采访过整整一代 IT 和互联网企业家，《知识英雄──影响中关村的 50 个人》就是在这样的背景下诞生的一本书。

作为一部极具影响力的作品，《知识英雄》集合了当时刘韧与 50 位中国式企业英雄榜样人物的真实采访语录，他们是对中关村有着重要影响的 50 位企业家，如柳传志、雷军、谭浩强、王选、杨元庆、王志东等人，也包括了在外资企业服务的我。

可是我最引以为傲的倒不是以上两项。惠普公司每年在全球的各机构都会做员工满意度调查。这项调查在惠普非常重要，就如同大会考一样，每个员工都必须参加，在匿名的情况下，回答对于公司方方面面的制度包含工资福利等等的问题，并予以评分。

在 1992 年之前的员工满意度调查，中国惠普一直是名列全球机构最后一名。主要原因是中外合资公司的组织，所以许多的措施必须要考虑中方股东的企业制度。合资公司和中方企业的薪酬和管理制度不能差距太大。另一方面，惠普外派到中国的员工和中方员工之间，在福利待遇方面差距很大，这也使员工对于惠普所称「以人为本」，抱持很大的怀疑。

在我到任后，为中国惠普做的「体制改革」和「重塑惠普文化」等努力之后，有了奇迹般的转变。1997 年，全球员工满意度调查后，我收到当时惠普 CEO Lew Platt 的致贺邮件，恭喜中国惠普在 1997 年全球员工满意度调查之中名列全球第一名！

短短的六年，中国惠普的员工满意度竟从惠普全球机构最低分翻转为最高分，这在惠普缔造了前所未见的纪录。

我怎么做到的？

提到这段历史，不是为了夸耀当年勇，主要是想谈谈面临着合资公司和丧失实权的两大困境，是如何思考和行动，努力化危机为转机。回顾在这 6 年当中，关键在于努力建立自己一种独特的能力，我称之为「Managing without Position Power」（不靠职位力量的管理）。

靠着它，我超越期待的完成了总部交给我的任务，赢得了客户和中方股东的尊敬，提高了所有员工士气和满意度。「Managing without Position Power」就是能够将潄口杯变成脸盆的领导能力。

在 MBA 课程中提到领导能力最有名的当属政治社会学家伯恩斯（Burns）的经典著作《Leadership》。在这本著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性，从而使领导者和追随者的目标都达成的人。尤其重要的是采取「变革型领导」（transformational leadership）。

领导者必须让下属清楚认知，自己所承担任务的重要意义和责任、激发下属的高层次需要、或是扩大下属的需要和愿望，使下属认为团队、组织和更大的企业利益超越个人利益。

学者 Bruce Avolio 提出过四种变革型领导的行为：

理想化影响力（idealized influence）；

鼓舞性激励（inspirational motivation）；

智力激发（intellectual stimulation）；

个人化关怀（individualized consideration）。

具备这些特质的领导者，通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。

坦白讲，我在管理课程中学到的这些理论原则，在碰到现实环境时，并没有给我多大的启发和帮助。尤其在中方体制的掣肘和失去实线管理权的情况下，来自总部的我，如果空有强烈的价值观和理想，而没有具体有效的做法，要领导这样一个复杂的团队，谈何容易？

在中国惠普的 6 年，我每天都在想如何影响员工，把握每个和团队沟通的机会，把握每个可以有所作为的时刻，毫不犹豫果断行动。

感谢当时的困难，给我绝佳的领导实战历练。储备好往后在跨产业（德州仪器）、跨文化（鸿海集团）之际，即使面对重重困难，即使企业文化和产业生态差别很大，总能在新组织获得员工高度认同。

我深深体会到，「管理」和「领导」是完全不同的两种能力，也是一个成功的专业经理人或创业家必须兼备的关键能力。

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