你听到的真话越来越少，听不到真话的组织是不会成长的
— shenzhenware —
编者按：这里是被誉为「创客军师」的 Terry （程天纵）的周末专栏。Terry 自从退休后，就一直义务辅导年轻创客创业，将自己 35 年跨国公司管理经验无偿贡献出来，以前所未有的高度和视角审视新硬件生态，帮助创业者能够像拥有吉普赛人的水晶球一样，拥有预见未来的能力。
今天的内容，源自他发表在「深圳湾」和「Rocket Café」的两篇连载文章：『为了企业的正向成长，你需要辨别出这三种假话』；『谈完真假，我们来谈谈是非：如何在企业中拿捏对错？』，内容经过深圳湾（微信公众号 ID：shenzhenware）编辑整理。
在文章中，身为跨国企业总裁的 Terry 用了「主管」和「员工」两个角色，而对于创业团队中的 CEO 和团队，也是同样适用的。欢迎留言给我们，给 Terry。也欢迎你预约他的对话时间。
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组织内的阶层关系，使得部属很难直话直说，大部分的时候，当员工的还是会选择顺着毛的方向摸。就算主管自认亲民开放、和第一线员工站在一起，也很难避免这样的情况。
── 经理人：『听不到真话的组织不会成长！两个真实故事』
经理人网站这篇文章中，提到了让组织内的同仁敢说真话，对组织正向成长的重要性；因为，听不到真话的组织是不会成长的。
确实，在职业生涯里，一旦你当上了主管，你听到的真话就可能越来越少。
其实，「听不到真话」只是冰山的一角，一旦晋升为主管以后，你可能更会听到许许多多的假话。你会发现，有些属下或同事会主动到你的身边来咬耳朵。讲这些话的目的，绝大多数是想利用你的权力和影响力，达到他的个人目的。这些假话，都可称为「欺骗」。
什么是假话？先说说什么不是假话。在美国法庭上，证人在法庭上宣誓的誓词是这样说的：
I swear that I will tell the truth, the whole truth, nothing but truth.
翻成中文就是：「我发誓我说的都是实话，完整陈述实情，绝无半句虚言。」
在我的经验中，假话分成三种，而且一种比一种更可怕。身为主管或老板的你，不能不知道。
假话有三种，一种比一种糟：
第一种假话：完全说假话
第一种欺骗是「完全说假话」，根本没有一句实言。通常这种假话都是很短的话，而且大部分是微不足道的小事，当下不会有人花力气去查证，因此往往可以得逞。但这种欺骗不能维持长久，比较容易被拆穿。
如果公司让这种小假话蔚然成风，坐视不管，久了就会造成企业文化败坏；因此需要透过教育训练，强调公司对诚信的重视，即使小谎也绝不姑息纵容。
第二种假话：半真半假
第二种欺骗叫做「半真半假」，一半真话一半假话。这种欺骗比「完全说假话」还要来得糟糕，因为真话可以用来掩护假话，比较高明，也比较不容易分辨。
第三种假话：选择性真话
第三种欺骗叫做「选择性真话」，换句话说，就是刻意不讲完整的真相，只讲部分实情。
这种欺骗最高明，也最可恶。高明的地方在于他所说的都是真话，无懈可击；但问题是这些话只透露部分事实，对另一部分避而不谈。目的是挑对自己有利的说，回避对于自己不利的部分。
为什么这种「选择性真话」最可怕？因为主管很容易被这种话术误导，做出错误的判断与决定；主管自己必须承担错误的责任，而没有说出完整真相的人却能避开责任，全身而退。
假话防范之道
要防止这种欺骗的发生，就需要主管对细节的敏锐和对逻辑的掌握。
我和大家分享这些管理的经验，并不是要大家像防贼似的怀疑你的属下和同事。大部分的人都是正直的、善良的；但也不可否认，人总是会因为自律不严、或是为谋取私利，犯下一些错误，或是为了面子而忍不住说了假话。
如果你能深入了解你的属下，就比较容易判断属下所说的话是真是假、半真半假、或是选择性地说真话。
在公司里听不到真话，大部分是主管自己的管理风格造成的。但在职场里的欺骗，还是得由主管明辨导正。如果主管常常无法分辨真话假话，或是知情但不处理，必定导致员工浑水摸鱼，公司纪律败坏，敢说真话的人也就留不住了。
这些道理浅显易懂，相信身为主管的各位必定点滴在心，我就不举例子了。工作时不妨仔细观察，你就会发现这些不同的欺骗案例，确实无所不在。
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谈了「真假」，再来谈一谈「是非」吧。
「真假」与「是非」
为什么这值得谈？基本上「真假」和「是非」有紧密的关连性，通常认为说真话当然是对的，但这却又不是绝对的。
有趣的问题来了：那就是「真假」是基于客观事实，没多少争议；但「是非」是基于价值判断，所以常有歧异。为什么会说「公道自在人心」？每个人的心中各有一支尺一把秤，对同一件事有各式各样的是非解读；在职场尤其如此，以致对「是非」的疑惑，就比对「真假」大得多了。
西方人有一个名词叫做白色谎言（White Lie），通常「说白色谎言」指的是对的行为、而不是错的。为什么说谎反而成了对的事情呢？
是非的断定往往在于是否「利他」、或是让整体结果变好。
例如，一对夫妻遭遇一场车祸，妻子死亡，丈夫重伤垂危；为了激发命悬一线的丈夫积极求生的意志，医生可能会告诉丈夫他的妻子没事。这就是白色谎言，而且被公认为是正确的事。
从普世价值来看，是非的断定就在于是否「利他」、或是让整体结果变好。如果权宜之下说假话是为了利他，这个假话可能反而是对的（「是」）；从上面的例子来看，如果不假思索说真话，让垂危的丈夫灰心之下丧失求生意志，那么这个真话可能反而是错的（「非」）。
前一篇文章提到欺骗有三种，即使是真话也有可能是欺骗；那么我今天来跟各位谈一谈，对于是非有五种态度或现象。而且这五种也有高下之分。
对于是非的五种态度或现象，以及它们的高下之分
第一种是非：大是大非
第一种是非最高尚，叫做「大是大非」；是将所有大小事情都严格区分是与非。大是大非的人一定有很清楚、而且不容混淆的是非原则；不论是在工作环境或在日常生活上，一言一行都严守是非的分际。
古人说「慎独」，即使自己一个人独处，没有他人在场，个人行事仍然遵守自己的是非原则；这种人品格高尚严以律己，但是却难免流于固执，不知变通。
第二种是非：小是小非
第二种是非叫做「小是小非」。他区分大小事，大事严明、小事随兴；采取这样态度的人，对于重要的原则必定会坚守，但是对于日常的一些小事，认为无关宏旨而不一定去遵守。
例如，杀人放火的事情绝对不做，背叛国家的事情也肯定不做；但是在十字路口碰到红绿灯的时候，只见四下无车，也没有人管，就迳自闯红灯过去。 基本上算是不犯法、但会犯规；如果认定方便自己又不伤害他人的小事，就不坚守是非原则了。
以上两种人，终归是有原则、懂是非的人。如果一个社会大多数的人都是「大是大非」或「小是小非」的老百姓，那么这个社会或企业大致会是一个安定、稳定、有序的。
接下来三种情况，差别可就越来越大了。
第三种是非：是非不分
第三种叫做「是非不分」。这种人行事风格绝对自我，完全依照自己心中的一把尺，而不依照社会共同遵循的道德标准和是非规范；所以从外人来看，可谓有正有邪、或是亦正亦邪，因此可谓是非不分。
现在有许多人把「我喜欢就好」或是「任性」经常挂在嘴上。以自己的喜好而行事，而不管他人的感受；所以他们的作为有是有非，其实就是「是非不分」。
第四种是非：似是而非
第四种是非叫做「似是而非」。这种人为什么比「是非不分」的人还糟糕呢？因为他们明明做的事情不对，但是还是要打着一个正义的旗帜，硬拗别人这是对的。如果有一群似是而非又能言善道的人，往往混淆了是非观念；长期下来，甚至足以破坏一个社会或企业的价值观。
这种人要能产生形成影响力，往往是行不义之事却打着正义的旗帜，来把个人行为合理化，用「似是而非」的说法来影响他人的观点。
第五种是非：积非成是
第五种是非，是最糟糕的情况，叫做「积非成是」。为什么积非能够成是？必定有很多似是而非汇集成强大的力量，整个组织文化随之扭曲；反而秉持正义公道的人要退缩、沉默。这种人的所作所为虽然颠倒是非，但凭着多数或是强势，反而成为主流标准。
这种「积非成是」的现象，确实已经存在一些企业和现在的社会各阶层当中。
学过统计学的人都知道，当样本数量足够大的时候，样本的分布一定会成为一个倒扣的钟形，呈现一个常态分配。这五种是非标准基本上也呈现统计学上的常态分配。其中大多数集中在均值线的，就是主流价值。
两股左右是非的力量
不管是大到国家社会或是小到一个企业，都有两股力量在左右着主流是非标准的走向。
风行草偃的力量
第一股力量就是国家政府或是企业的经营层，所谓「风行草偃」的结果。
在论语中有这么一段：
季康子问政于孔子：「如杀无道，以就有道，何如？」
孔子回答：「子为政，焉用杀？子欲善，而民善矣。」「君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃。」
在上位者的行为（德）好比是风，老百姓的行为好比是草，风吹在草上，草必定会随风而倒。
无论企业或是国家，道德高下和是非标准，必定与领导者有密不可分的关系；手握最大资源的企业经营者，他的所做所为就是决定企业向上提升、或是向下沉沦的关键。
左右舆论的力量
企业经营者的所做所为，就是决定向上提升或向下沉沦的关键。
第二股力量就是能够左右舆论导向的团体；例如电视上的名嘴，社会运动团体等等。这些人通常是少数人，但是由于他们的言行能够在媒体上曝光，因此对于社会的影响极大。
在职场上也有同样的现象，除了组织图上的主管以外，通常有些「地下主管」，他们是组织意见领袖，虽然没有实际的职权，但有时他们的影响力甚至于大过组织图上的主管。例如企业中负有众望的资深员工，就属于这类人士。
上任中国惠普总裁后的一段故事
回顾我曾经历过的一段故事。
我面临的挑战
在 1992 年担任中国惠普总裁的时候，我面临的挑战是，如何将一个国有企业改造成一个现代化的企业；当时的员工大部分都是在社会主义计划经济的环境中长大成人，因此厂家一体、公私不分都是正常现象。
有许多观念和做法以一个资本主义市场经济企业经营的角度来看，都是「似是而非」甚至「积非成是」的。以平均工资五百元人民币的当时，部门聚餐一定到五星级酒店，一顿花费数千人民币。酒足饭饱之际，还有人高呼「吃垮资本主义」！
更糟糕的是，员工在上下班搭乘公司提供的班车时，最热门的话题就是找题目骂公司；对公司的批判和攻击，似乎成为了他们做这些假公济私行为的正当理由。也就是打着公义的旗帜，行不义之事。
当时北京有句老话描写这种现象，「拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘」。在当时的政治氛围之下，骂政府会有严重的后果。所以能够出气的，就是骂公司。
在大陆改革开放的初期，民怨必须有个出口，这种现象我完全理解；但是如果任由这种现象扩大发展，不仅对于公司的管理、绩效不利，甚至对企业价值观和企业文化都会产生扭曲的后果。
我虽然身为中国惠普总裁，但是改变一个文化是数量多寡的竞争。单凭我一个人的职权和影响力，对抗六、七百人，失败是必定的结果。
我如何扭转局面
为了扭转局面，在 1992 年 7 月 1 日共产党的生日，我借着这个时机召集公司的党员开会。在会议上我提出了一个问题：「究竟是谁代表中国惠普？」。
当中国惠普在员工班车上受到批判的时候，究竟是谁代表中国惠普，应该站出来为公司做辩护？可想而知，所有参与会议的党员们都沉默无声，场面一片死寂。于是我提出了我的三个代表的理论。
代表公司的第一种人，就是「管理阶层」：只要是担任管理职，有管理人的责任，都应该代表公司。否则他就不配坐在这个位子上面来管理员工。
代表公司的第二种人，就是在绩效考核上拿到最优评价的 Top 5% 员工：这些员工就是公司的模范员工，既然就是大家学习的榜样，理应要代表公司。
代表公司的第三种人，就是党员：加入政党从事革命的人，通常都是勇于为理想牺牲自己的人；所以社会上普遍对于自愿加入政党的人都相当尊敬，尤其当时共产党挑选党员标准极高，因此党员成为社会精英也是理所当然。
在中国惠普，我期望党员能够成为员工的表率，在员工不当的批判公司的时候，能够代表公司站出来说句公道话，帮助公司扭转风气，拨乱反正，产生一股正面的力量。
我的这番话，在大会里得到了很大的回响和支持，因此，我进一步在管理层会议和员工大会，广为宣传公司三个代表的论述，得到了大多数员工的认同。而这些代表们也的确在许多改革政策上支持公司，使我推动的变革得以顺利开展。
随着支持的人数不断的增加，中国惠普的价值观和文化也就慢慢地改变了；这是我亲自发动，影响群体来产生量变，再由量变导致企业文化质变的例子。
要改变企业文化或社会风气，绝对不是单单依靠权势就会发生，一定要先量变才能导致质变。如何巧妙结合上述的两股力量，这是领导者必须面对的重要课题。
题图：电影『致命魔术』中开篇的一个硬币小把戏。
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