新创企业「组织」背后的学问与用人之道

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编者按：这里是被誉为「创客军师」——程天纵先生（Terry）的「Terry 专栏」。程天纵先生（Terry）自从退休后，就一直义务辅导年轻创客创业，将自己 35 年跨国公司管理经验无偿贡献出来，以前所未有的高度和视角审视新硬件生态，帮助创业者能够像拥有吉普赛人的水晶球一样，拥有预见未来的能力。

在上篇文章『就业玩「长板」，而创业玩的是「短板」，谈一个创始团队成员该有怎样的「气质」』中，Terry 说道，创始团队人员需要有「三补一同」的特质。

那么，创始团队组建好后，该如何建立起「组织」？又该考虑哪些问题呢？

读完本文后，如有任何感悟和问题，欢迎留言给我们，给 Terry。也欢迎你预约他的对话时间。

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通常团队形成之前，必定有自己的创意、想法、技术、产品和方向。创业团队组成之后，依据团队成员的技能、经验和资源，就形成了团队的核心能力（Core Competencies）。

这时不必急着把产品样机做出来，也不必急着招兵买马发展组织。首要任务是使用市场区隔（Market Segmentation）的方法找出目标市场、并决定「客户」和「用户」两个群体，然后深入了解客户和用户尚未被满足的共同需求、尚未被解决的相同痛点、或是没有人提供的独特体验。

「客户」和「用户」的区别

客户和用户的区别，在于客户愿意花钱买你的产品或服务为他们创造的价值；而用户则是使用你产品或服务的人，但是未必会（或需要）花钱在你的产品或服务上。

当你深入了解客户或用户的需求之后，你的产品和服务的定义才会清晰明确；这个时候，你才能确定你要雇用的人，应该具有什么样的专长和经验。

在笔者过去辅导团队的许多案例当中，初创团队多半不是按照这样的逻辑来设计组织架构和招聘人才；他们多半是依照一般公司的组织架构，由创始团队成员担任部门主管，自己去招聘，然后野蛮生长、不断扩大。

在辅导团队时，笔者几乎都毫不例外的强调，初创企业必须要维持「轻资产」；也就是减少固定资产、库存、应收帐款，更重要的是保持一个「小而美」的组织。

宝贵的资源和人才，必须投资在增强和累积自己的「核心竞争力」上；凡事跟「核心竞争力」无关的工作和职位，都应该选择外包或是购买。

在人员的招聘上面，我强调要雇用「超出规格」（over qualified）的人才，不要为了省钱而雇用没有经验、或是「不符规格」（under qualified）的人。我宁愿因为留不住 over qualify 的员工而伤心，也不愿意组织充斥着不愿意离开的 under qualify 员工。

有的初创团队取得融资以后，迷信外商公司高大上的头衔和管理经验，因此花大钱去找来只能够动口、但却不能动手的人。这种人并不是我说的那种「over qualified」的人；初创企业应该找的是有经验，而且能力和意愿都强的人。

大部分初创团队都会意识到，必须控制人员成本，因此雇用大学刚毕业、或是没有什么经验的员工；但这样反而造成「没有员额控制」（no headcount control）、组织膨胀太快、工作效率低落、团队合作不顺，因而必须花大量的时间在管理上，以致产品开发及推广进度落后。更糟的是创业资金迅速耗尽，最后以失败告终。

雇用一个人的成本

雇用一个人的成本，并不是只有这个人的薪资和福利，还要包含因为这个人而产生的所有费用和分摊。我们在计算一个人的有形成本时，往往是他的薪资和福利乘上 2.5 到 3 倍。

此外，无形成本更是难以计算。因为一个员工在工作的时候，一定会消耗公司的资源。例如在会议当中的发言，就占用了所有参与会议人员的时间来倾听；当他发送邮件或文件的时候，必定占用了公司相关人员的时间去阅读和了解。

如果公司的组织架构设计不当，增加了非核心竞争力的职位，而且雇用的人又是一个积极进取、努力表现的优秀人才，当他越努力做事，他耗用的资源就越多，而得到的成果，反而和公司成功关系不大，这时公司浪费的人力成本又有多大？

组织的特性

组织并不是一个简单的金字塔架构，也不是画在纸上或挂在墙上的一张图表。组织是一个有机体。组织是活的，它有以下的一些特点，但是很少人会注意到：

1. 在你不注意的时候，组织会悄悄的长大

因为企业的管理阶层，往往以营业额和部门人数等「工作规模」（job scope）来做为职衔的判断和依据；因此部门主管往往放任人员扩增，不积极管控。

2. 组织有镜子效应（Mirror Effect）

在金字塔的最基层，都是实务工作发生的地方，因此会雇用各种工作执行者（Doer）；这些工作执行者必须要有人来管理，因此就产生了管理阶层。

而一个越是跨国性的大企业，在国家、地区等不同阶层的管理总部，就会产生有「镜子效应」的管理组织图；台语谚语说「上司管下司，锄头管畚箕」，就是最好的写照。

3. 组织是个黑洞

不管你投入再多的资源和人力，每个部门仍然可以忙到加班加点，但是产出却未必会等比例增加。有些时候，效力和效率反而降低；这就是为什么「三个和尚挑水没水喝」。

因此，我非常喜欢、而且相信「减员增效」这四个字。

4. 组织越厐大，越会存在「白色空间」（White Spaces）

「白色空间」就是三不管地带。现代企业的组织，不管是「功能型组织」（Functional Organization）、「事业部组织」（Divisional Organization）、「混合型组织」（Hybrid Organization），或是互联网时代流行的「网状组织」（Network /Web Organization）等等，只要存在着「职、权、责」（Responsibility, Authority, Accountability）分离的现象，就会产生三不管的「白色空间」，越发促成「争功诿过」的文化。

5. 组织对于任何改变，不管是好的还是坏的，都会抗拒

成也是人，败也是人。任何组织都会有不愿意接受改变的人，也有既得利益者；组织越庞大，这两种人就越多。

在线库存（Work in Process Inventory）之对生产线，和冗员之对组织造成的伤害，两者是一样的。生产线上的管理问题，都被在线库存所遮掩住，所以问题无法被发现、更无法被改善。

同样的，组织的效率（Efficiency）和效力（Effectiveness）问题也被冗员遮盖住了，所以组织的战斗力无法被提升。

组织诊断之必要

竞争环境（Situation）、策略（Strategy）、以及组织架构（Structure）这三者的关联密不可分。竞争环境改变，导致企业策略改变；如果组织架构不依照新的策略改变，以便清除障碍以利改变，往往就形成「上有政策，下有对策」的现象，结果令不出门，策略无疾而终。

几个月前，我跟台湾一个大企业集团的董事长见面。他感叹说，他的集团是台湾唯一拥有「金控」和「电信运营商」的集团，但是他们的移动金融或时下流行的金融科技（Fintech）却推不动、也做不大；落后大陆也就罢了，连在台湾都落后竞争对手。

我可以体会他的心情，他的集团组织能够体会他的心情吗？

台湾政府已经三轮「政党轮替」了，蓝绿也都有过「完全执政」。以一个企业经营的观点来看，这个「企业」拥有行政、立法、国营事业的垄断市场地位，却年年亏损，负债不断扩大，导致「员工」退休基金面临破产的危机。

是否这些「企业经营者」都需要从根本上来做个「组织诊断」？

题图：『点球成金』剧照

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