科技型企业掌门人必知的新产品开发项目十大致命问题（上）
是什么东西束缚了这些企业的手脚，在更新换代的客户需求面前败下阵来呢？本文提出的新产品开发项目十大致命问题，每条都是干货。原文较长，分为两次推送。
科技型企业最大的特点是面向的市场、客户需求更新变化快，这就倒逼企业必须持续不断地推出一代又一代新产品来满足不断变化的市场需求，是什么东西束缚了这些企业的手脚，在更新换代的客户需求面前败下阵来呢?
托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”在多年的咨询经历中不难发现类似的现象，成功的企业，其经营、管理思想和方式是类似的，但失败的企业各有各的失败原因。
在这十年间，我们通过大量的调研访谈、调查问卷、文档审查记录进行分类整理、分析讨论、反复验证， 以期得到成功企业新产品开发项目的经验，以及失败企业的项目教训。本文将300家样本企业整理出的新产品开发项目管理问题暴露出来，以期引起中国企业管理者、甚至国家行业管理者的高度重视，因为我们中国要想从制造走向创造，这些致命性的新产品开发项目十大问题必须首先解决。
以牺牲质量为代价赶进度
在新产品开发项目中，PQA(产品质量保证)是公司管理层委派到项目中的第三方，通过第三方来判断新产品开发项目的质量情况，并独立向公司管理层报告项目质量水平。
进度和质量永远是一对矛盾体，到底是质量第一，还是进度第一，不同企业有不同的解释和管理原则。调研发现，行业一流企业普遍的管理原则是质量第一，只是在个别市场环境下进度优先的策略。例如，步步高集团OPPO、VIVO公司，在新产品开发过程中，PQA是新产品开发中重要的角色之一，质量具有一票否决权，在新产品开发过程中，如果不符合质量目标，不能进入下一步新产品开发工作。
在行业中地位一般的问题企业，为快速响应市场需求总是坚持进度第一、质量第二的管理原则，但这样做带来的结果是公司建立了大量售后服务机构，服务费用吞噬了企业大量利润，同时未经考量的产品使公司品牌也遭受很大影响。
相信结果而不相信过程管理决定产品的质量，这是我们中国大部分企业的通病。由于缺失过程管理，做出来的样品没有问题，但一到批量生产就有问题，如表1所示。
表1 卓越企业与问题企业在新产品开发质量管理上的区别
53%的被调查者认为公司的普遍管理原则是进度优于质量。
销售机会点导向，而不是市场导向
问题公司新产品开发策略是销售机会点驱动型，而不是市场驱动型。这些企业往往缺失产品规划管理体系，缺失战略与市场部门。
问题企业的新产品开发是由公司销售人员发现的机会点引导，而不是由市场人员对市场/细分市场中共性的客户需求进行分析、对技术发展趋势进行分析、对竞争对手进行系统性分析，然后制订产品开发的路标规划，通过产品路标规划引导公司研发体系开发新技术、新产品。或者，问题企业被动响应竞争对手的市场发布，在价格上进行竞争，同时在中国市场上通过产品客户化和支持本地化来区分自己。
对特定客户需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和细分市场之间起到杠杆作用，如表2所示。
表2 卓越企业与问题企业在市场驱动和机会点驱动上的区别
65%的被调查者认为公司是销售机会点驱动，
而不是市场驱动实施新产品开发项目。
在市场需求不明确的情况下开始新产品开发项目
清晰描述的市场需求是新产品开发项目的目标之一，但一些问题企业往往是目标不明干劲大，依靠返工方式来弥补。
这些问题企业，往往缺失市场需求管理机制。一是缺失需求收集的$APPEALS工具和管理机制;二是缺失需求管理的组织，甚至让研发人员定义市场需求。
由于新产品开发需求不明确、不全面，导致项目过程中需求变更较多、返工多，甚至客户拒绝接收。这些问题企业，市场需求主要关注产品功能， 而没有注重产品的外观，运行环境(地形、温度、湿度)、易用性、价格以及其他因素，如表3所示。
表3 卓越企业与问题企业在需求管理上的区别
82%的被调查者认为在新产品开发过程中需求变化比较多。
缺乏系统工程师导致新产品开发项目返工甚至失败
系统工程师是新产品开发项目中技术的组织管理者。在新产品开发项目中，系统工程师是连接市场与研发的桥梁，它将市场需求翻译成设计需求，制订产品实现总体技术方案，并且将需求分解给软件、硬件、结构、工业设计等开发团队，指导各专业领域开展工作，并负责产品集成。
但在问题企业中，缺失系统工程师(SE)， 导致不能将市场需求明确地转换成设计需求;甚至软件、硬件、结构之间接口不明确，导致在开发过程中返工。
这些问题企业出现的典型现象包括：硬件(电子、结构)开发与软件开发通常彼此独立， 导致在集成时发现接口问题，甚至重新设计;产品设计在很大程度上只考虑产品功能，而没有考虑其他的环境因素，导致在客户现场出现问题， 产生昂贵的返工成本;产品设计没有充分考虑可安装性，可服务性，可靠性，外观和运行环境的操作特性;缺乏严格的系统级文档、评审和基线控制，导致子系统接口问题和产品需求遗漏，如表4所示。
表4 卓越企业与问题企业在系统工程管理上的区别
86%的被调查者认为在新产品开发中没有系统工程管理。
新产品开发项目计划的无效导致项目实施的混乱
新产品开发项目经理对项目进行“端到端” 管理，是项目计划和管理的主体。
新产品开发的项目计划， 应该是“ 端到端”“全要素”“全流程”的项目计划，项目经理带领跨部门的研发团队共同制订项目计划，计划中活动是为了满足产品的市场成功目标。当计划偏差超过项目经理的权限时，提交计划变更申请并获得批准才能变更计划，如表5所示。
表5 卓越企业与问题企业在项目计划管理上的区别
6%的被调查者认为项目计划不严肃、只是摆设，没有被遵守。
郭富才，深圳市汉捷研发管理咨询公司资深顾问。
本期完，邀您关注：科技型企业掌门人必知的新产品开发项目十大致命问题（下）。
本期编辑 | 王兴钊
内容来源 | 《项目管理评论》2017年5-6月
▲ 封面策划
8/PPP在新形势下的破与立 王兴钊/文
10/四问什么是合格的社会资本 肖光睿/文
14/对“伪PPP”说不——将商业项目纳入PPP合作范围的风险及破解路径 史梦清 张留雨 周兰萍/文
18/一文读懂PPP模式股权结构与发展趋势 杜继锋/文
22/从BT到政府购买服务——新常态下土地开发商业模式探析 仲丛利 马凯/文
26/ 评价PPP项目是否靠谱的四大条件 汪金敏/文
▲ 高端访谈
30/专注成就专业——访《政企合作(PPP)：王守清核心观点》第一作者王守清 王兴钊/文
36/使命重在担当，实干铸就辉煌——访北京项目管理协会第三届理事长陈钟 胡小兮 李梦薇/文
▲ 专家视点
46/正面领导力：提升项目团队能力和效率的捷径 弗兰克·P. 塞拉迪斯/文
▲ 首席观点
56/高情商的项目经理：管理好你的客户 汪小金/文
▲ 案例
51/因人制宜的大型研发项目管理——以国家电网公司集体企业业务应用平台设计研发项目为例 朱友卫/文
56/匠心打造优质工程——蒙西1000千伏变电站项目管理创新 王振明 韩四敬/文
▲ PgMP面对面
60/项目集管理核心是企业收益最大化——访慧与(中国)有限公司项目集经理刘颖 马莹/文
▲ 国际视野
64/解读项目经理的可持续发展资质 吉尔伯特·希尔维斯/文
▲ 专题研究
67/进阶：组织级项目管理知识体系框架和常见误区 张斌/文
70/收益实现管理：项目集成败的关键 李瑞/文
74/科技型企业掌门人必知的新产品开发项目十大致命问题 郭富才/文
82/按图索骥，应对输变电工程造价管控风险 李媛媛 陈广 田洁 吴静怡/文
▲ 职业脉搏
86/项目经理如何提升自己的演讲技巧 高屹/文
89/结构化思维：项目经理的法宝 陈利海/文
▲ PM+
92/做好管理，做“好的管理” 王家聦/文
点击“阅读原文”，即可订阅《项目管理评论》杂志