优秀项目经理需要修炼5种技能
优秀项目经理需要修炼政治和文化意识、影响力、教练技术、谈判、决策这5种技能，它们都很重要，却容易被人们忽视。
许：您在汽车行业从业很多年，而且对汽车行业的项目管理有深入的研究。能否给大家介绍一下汽车行业主要有哪些项目类型?
黄：说研究不敢当!从2003年初接触汽车行业的项目管理，算下来也已经12年多了，而且中间没有间断过，我的确从心底里热爱项目管理这份工作。
汽车行业的项目从项目的交付物来分，我觉得可以分成三大类：整车开发项目、零部件开发项目和服务类项目。对于整车开发和零部件开发的项目大家应该比较熟悉，即使是行业外的朋友也应该不难理解。我想解释一下服务类项目，这类项目是为整车开发、零部件开发或者整车制造、零部件制造提供服务，比如为整车厂提供造型设计服务、电气平台的开发咨询服务、电镀喷涂工艺处理等服务。
如果从产品的生命周期来分，则可以分为：调研项目、预研项目、基础开发/平台开发项目、新产品开发项目和维护改进项目。
许：您认为在汽车行业，项目经理在管理项目的时候，遇到的主要挑战有哪些?
黄：要说项目经理遇到的挑战，我个人感觉天下项目经理的痛苦几乎都是一样的，时间压力、资源不足、客户抱怨、内部投诉、项目组成员能力不足等。
如果非要说点汽车行业的项目经理面临的特别挑战，我觉得质量控制算是一个。因为汽车是安全相关的产品，有各种各样的法律法规要求，一旦违反了这些法律法规或者发生严重的质量问题，那就可能导致车辆召回，给企业带来的经济和声誉损失无法估量，相关责任人甚至有坐牢的可能。
许：能否给大家举个例子， 说明项目经理在面临挑战时是如何处理的，以及处理结果如何?
黄：我以我自己曾做过的一个项目为例吧。我们为某个主机厂开发一款电子控制系统，这个项目是我们公司首次为该客户开发这类产品，这个系统又是我们公司在国内的首次应用开发。而这个客户刚刚和其他供应商(也是我们的竞争对手)合作完成了一个项目，所以他们所有的知识和经验都来源于和我们竞争对手的合作。
那么问题就来了，在项目开始的初期，只要我们对客户的需求有异议或者提出新的要求，客户就会质疑我们为什么我们的竞争对手没有异议、没有提出这些要求，然后就尽力说服我们沿用之前的技术方案。由于我们自己的工程师对新系统的经验不足，一时又很难从技术上说服客户接受我们的提议。
后来我们把问题升级到了双方的管理层，阐明我们的立场：我们和竞争对手尽管在技术方案上没有大的差异，但是在对风险的评估和接受程度上可能会有不同，也就是说竞争对手的做法未必是错的，但是它存在的风险是我们公司所无法接受的。这种解释和我们奉行的原则后来被客户的管理层所接受和认可，也为后续的工作扫清了观念上的障碍。
许：PMI发布了一个项目经理能力发展框架，试图定义一位胜任的项目经理所需要具备的能力要素。关于这个问题您怎么看?您认为在汽车行业，要做一个成功的项目经理需要具备哪些能力?
黄：如何成为一个成功的项目经理?这可是个热点话题，也是一个永恒的话题，这和人们在其他领域不懈探索成功的模式或者捷径没有什么不同，因为人们总是试图找到简单、有效的成功方法论，然后通过培训的方式复制和传承，以提高整个群体的成功概率。人类之所以还在一直探索成功的方法论，就说明这件事没有那么容易。
PMI制定的项目经理能力发展框架即PMCDF，它是用来评价和发展项目管理者专业胜任力的指导标准。它从三个方面阐述项目经理的胜任力：知识、绩效和人格。我个人认为，前两个方面的胜任力比较容易通过培训和指导的方式来提高，而人格或者说软技能由于与个人的性格特质相关，而很难通过培训来提高。我想以《PMBOK®指南》中提到的项目经理的人际技能，来说说这方面的体会。
《PMBOK®指南》在“项目经理的角色”一节里定义了项目经理的11项重要的人际技能，在我看来每条都很重要，但是要想把每一条都做好几乎不可能，就如同这个世界没有完美的人一样。
只要有人的地方就有政治，国内有，国外也有。当然，不同企业内部的政治生态会有不同。项目经理如果没有很好的政治意识，就很难处理好与各种利益相关方的关系，尤其是公司的管理层和客户方面的重要决策者，其后果可想而知。但政治意识是一种平衡的艺术，很微妙，有时只可意会很难言传。因此，我认为处理政治问题的关键是“清源”，也就是动机要纯，要平衡各方的诉求，而不是利用大家的分歧。
文化差异可能由地理位置、民族、教育的不同而产生的，可能是组织层面的或者个人层面的。比如，你所在的公司是否允许越级汇报，就是组织层面的文化。越级汇报通常会提高信息流通和决策的效率，但是很容易引起猜忌和信任危机，所以如何做到公开、透明就非常重要。文化的差异和多样性，会给团队的建设带来积极的作用，团队成员之间可以互相学习、取长补短，使团队气氛活跃、多姿多彩。我认为处理文化差异问题的关键是尊重、理解和信任。
关于影响力，很难用概念把它描述清楚，我们可以把它看成是其他技能综合的结果。如果比较形象一点说，具有高影响力的项目经理就如同部落的长老，和拥有职权的行政长官相比，二者的区别有：①长官是别人任命的，而长老是自己修来的。②长官可能位高权重，而长老是德高望重。③长官置身殿堂，而长老根植民间。④长官会有下台的时候，而长老即使离开人世，他的影响力可能仍会延续。
项目经理不要以为团队成员的培养和能力提升是职能经理的责任，而和自己无关。如果项目成员在项目团队中能够学到他(她)在职能部门里学不到的知识，能够从项目经理那里得到部门经理那里得不到的指导，那么他(她)对参与项目的热情就会提高，对项目经理也会产生信赖感。
项目经理不要给人只会分派任务、只关注结果的印象，而是带领团队、开发团队。比如，允许团队成员犯错误，让他们在改正错误的过程中提高自己是一项重要的教练手段。只要项目经理能够把控风险，团队成员在犯错时就没有必要立即给他们指正。
由于大部分项目经理是从工程师转过来的，所以大多羞于谈判、善于妥协，认为谈判是斤斤计较，怕因为谈判而伤害“感情”，更不要说与自己的直接上司和公司领导去谈判了。
不要认为谈判是老板或者销售要做的高大上的事情，任何需要弥合分歧、达成共识的活动都需要谈判。项目经理要积极地去参与或主导谈判，敢于主张和争取自己的利益或自己所代表的利益。
善于谈判，才容易和客户达成共识，维护公司和项目团队的利益，比如争取更宽松的项目时间。善于谈判，才会从职能部门和公司领导那里争取到更多的资源和支持，以利于项目的推进。
项目经理与其他职能经理一样，每天都要做大大小小的决定。无论事情大小，都需要一个科学决策的过程和必要的决策能力。项目经理可单独决策，也可以邀请项目团队参与决策。
项目经理作为项目团队的领导，该断不断，必有后患。如果遇事犹豫不决，给别人的印象要么是没有判断力，要么是不敢承担责任，对项目经理的领导力和影响力伤害极大。
我之所以强调以上这几种技能，是因为它们都很重要，却容易被人们忽视，并不是说其他技能不重要，比如领导力、沟通能力、团队建设、冲突管理等，大家都会认为这些是项目经理必不可少的技能，而对它们非常重视。
如果一个项目经理在以上这几个方面比较优秀，再加上扎实的项目管理知识和丰富的实践经验(绩效能力)，那么他(她)将会是一位非常出色的项目经理，而这些技能在所有行业都是适用的。
许：一些新入行的或者准备入行的项目经理经常会问一个问题：项目经理的职业发展方向是什么?我个人对这个问题的解读是：我现在当项目经理，以后可以当什么?不知道您如何解读这个问题?
黄：如果简单地回答项目经理的职业发展方向，我会说：“可以一直做项目管理，直到退休。”这个回答可能出乎很多人的意料，因为大多数人认为当个总经理、总监或者部门经理才是成功的标志和项目经理应该发展的方向。我不否认上面说的这些职位的确是项目经理职业发展的理想目标和方向，但是别忘了，“项目经理”这个职位本身也是一个很有价值的岗位，而且可以作为终身的职业，当然你的头衔可能会变成“高级项目经理”或者“项目管理专家”之类的资深荣誉称号。
我们很多项目经理之所以不愿意一直干下去，主要是因为目前在国内项目经理的地位还远不如部门经理那么让人羡慕，更不用说和总监级别的职位相比了。而在国外，看到老爷爷级别的项目经理不足为奇，他们的收入和地位可能比部门经理还高。
从工作技能和综合素养来说，一个资深的项目经理转做某一职能的部门经理，应该没有什么问题。相反，一个有经验的部门经理未必能成为好的项目经理。项目经理的价值和重要性，可见一斑，没有必要为自己的未来而感到担忧。我们所有项目管理的从业者应该为此感到骄傲和自豪，对不对?
本期编辑 | 王兴钊
内容来源 | 《项目管理视点》电子杂志2015年第11期
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