一代“鞋王”百丽退市，这个世界正在残酷惩罚不改变的人

“凡是女人路过的地方，都要有百丽”，而现在这份豪情却只能成为追忆。

毫不夸张地说，中国绝大部分女性的鞋柜里起码都有过一双百丽鞋，百丽留下了她们的青春印记。百丽国际首席执行官兼执行董事盛百椒曾豪气地说，“凡是女人路过的地方，都要有百丽”，而现在这份豪情却只能成为追忆。

7月27日，百丽国际（1880.HK）正式宣布私有化后从香港证券交易所（下称“港交所”）退市。而在今年4月18日，百丽国际曾因为收购事项发布停牌公告。

此次百丽私有化的价格为6.3港元/股，公司总估值为531亿港元，较2007年其上市之初670亿港元的市值缩水20.7%，较2013年其1500亿港元的市值缩水64.6%。百丽创始人邓耀和首席执行官盛百椒出售了其持有的全部25.74%的股份，套现一百多亿离场。

曾占据了中国女性鞋类市场半壁江山的百丽，为何沦落到退市的命运？

百丽创始人邓耀是上世纪90年代初最早到中国内地投资建厂房的香港商人之一。1992年，他又是最早开拓中国内地市场的香港商人之一。当时，百丽还只是一家资产200万港元的小厂，15年之后却成功在港交所上市。

上市之后，百丽国际开始进行线下门店的疯狂扩张。2011年期间，百丽的店面扩张可以称之为疯狂——平均每2天就会开1家线下门店，并且都是在大型商场的热门商铺位。

但门店数量的增加并没有带来业绩的显著增长，反而拖累业绩。

2013年，百丽的开店速度开始放缓，但并没有能够为业绩止血。2015年，百丽国际净利润出现上市九年来首次下滑，跌幅超过了38%，股价跌了将近一半。2014年、2015年、2016年百丽的营业收入分别为504.74亿元（港币，下同）、484.52 亿元、470.83亿元，净利润分别为60.1亿元、34.85亿元、27.13亿元。两年时间净利润暴跌了55%。

在2015至2016财年，百丽国际开始大量关闭线下门店，关店数量达到366家，从原来“两天开一家新店”变成了“两天关一家门店”。2016年，百丽国际关店速度加快，仅2016年6月至8月，百丽国际关闭了276家门店，平均每天约关闭三家门店。截至2016年末，百丽国际有13145家鞋类店铺，与高峰时20738家门店数量相比已减少了七千多家。

是马云拖垮了百丽吗？早在5年前，在2012年中国经济年度人物的颁奖现场，马云与王健林立下了“电子商务能否取代传统实体零售”的1亿赌约。之后的事情我们都知道，实体零售遭受了电商的洗劫。

百丽首席执行官盛百椒则坦承，面对市场的风起云涌，他确实没有顺应潮流应变，电商发展至今，他仍然不会开电脑，连微信都没有，对市场的变化没有做出很好的预判，进而导致了百丽转型失败的局面。

盛百椒表示“百丽陷入今日局面，责任全在于自己”。

“由于缺少相应的技能和资源，同时由于既有业务和利益关系的局限，业务转型不尽人意，未能取得实质性进展。”盛百椒对百丽的转型无力深感遗憾。“最近两年，每次开业绩会都难受，正是因为有责任感，所以感觉无法交代”。今年5月16日的业绩发布会上，盛百椒对于自己没有作出正确判断和采取行动深感愧疚，他表示“百丽陷入今日局面，责任全在于自己”。

实际上，百丽在电商渠道的布局上并没有落后。但早期创办的“优购时尚商城”并未给百丽带来立竿见影的转型成效，在入驻天猫、京东等大流量电商后，也未能在与高性价比的“淘品牌”竞争中突围。

而在盛百椒主导下，百丽也曾试图进行转型，包括调整定价，打破以往“高标价、低折扣”的策略，标更实在的价格，改变线下消费者等打折再消费的习惯；对线下鞋类店铺做减法，把过去部分亏损店铺清理存货的部分放到线上渠道来做。但最终收效甚微，至今年一季度，百丽营收较去年仅微增0.8%，几乎没有增长，而净利润则较去年大幅下滑20%。

消费者说的更直接——百丽不是死于电商，而是死于又丑又贵。

当下流行的小白鞋、绑带鞋、绒球装饰鞋……没有一款来自百丽。百丽上一次爆款，居然要追溯到2011年旗下思加图和徐濠萦合作推红了松糕凉鞋。而当运动休闲风潮席卷全球，百丽依然踩着高跟鞋苦苦追赶潮流，气喘吁吁、汗流浃背、疲态尽显，据说百丽从图纸到成品，需要3-6个月，这反应连一家网红店都赶不上。

百丽做电商，并没有解决其核心问题，开淘宝店或者自建电商平台，都只是开辟了一个新的卖货手段而已，做做促销，请请明星，也只是卖货而已。

在品类运营上和用户运营上，百丽并没有互联网思维。

其实，气喘吁吁的不止百丽一家，达芙妮、星期六这些曾经“少女的鞋柜”，现在的日子都不好过。达芙妮去年亏损了8.37亿元、星期六去年的收入和利润已经退回到了2012年以前的水平。业内说它们身上的时尚标签已经消失殆尽。

这是中国内贸实体经济之痛，又何尝不是出口企业之痛。焦点视界的特约作者、资深买家Jimmy曾总结说：

从采购商的角度来讲，我们正在追求科学性，不断在研究、变革，寻找新的方式方法。我每年都去2次广交会，根据我的观察，大部分供应商还在靠经验和本能做事情；只有很少一部分，通过科学性的方法，有了很大的进步和发展。

我们知道，只有win-win的关系，才能维持得更久远。而win-win的关系，刚开始的表现，应该是give-give的关系。如果大家都基于给予和给予的关系，会让工厂迅速进入一个正确的轨道中。供应商们，尽管都有自己的产品，有自己的定位，每天也都在想怎么样抓住采购商，但能真正进入上升轨道的还是少之又少。

说到底，并非好的产品和价格以及好的销售团队，就能决定你是否可以进入这个轨道，毕竟资源有限。变化的环境要求我们每个供应商，都要自带识别度。

买家升级了，供应商还停留在计算器时代，怎么对接？

以前做出口，就像义乌的货郎，用的是鸡毛换糖的方式。花点心思揣摩对方的想法，了解对方的需求，就可以做外贸了，没什么门槛，而且也能做得非常大。

近10年的外贸，学历、英语、团队组建，越来越不是问题，时间长了，大家就一直沿用这种老路，也享受这种计算器的低水平状态。

而作为国际采购商来讲，每5年都会更新一下自己的理论，从1.0跨越到2.0时代甚至3.0，追求效率和生产率，颠覆上一代。比如，现在看10年前的采购理论，就觉得惨不忍睹。

但我们的大部分供应商，还是停留在怎么抢生意、怎么钓鱼和忽悠客户、怎么用好计算器的时代。没有自己的方法论，不具备科学性。

举个例子，很多年前，国外有很多零售商，会派专业买手到中国来，是一件很大的事情。而现在，很多国际大公司都淡化了买手概念，改叫产品经理。但我们国内的供应商，很少能警觉到这种变化，还是拘囿于外贸业务员的气质，一副钓鱼的架势，把他们当买手来钓。在组织结构上，还是用组建外贸团队的一套思想，没有匹配的人员跟买方产品经理对话。买方产品经理考虑的是，如何把产品做好，价值最大化；而我们的供应商想的还是怎么钓到买家。双方的思路和发展根本不在一个频道上，没法对接起来。

只有当你学会顺应目前采购商的成长发展，顺应采购商的方式方法，顺应他们的科学性的时候，你才真的成长了。

以防误解的题外话：

百丽退市并不是倒闭。截至2017年2月底的财年，百丽公司的经营性现金流达到44亿元人民币；之前一个财政年度，则达到51亿元人民币。百丽在香港联交所上市十年期间，从来没有发行过新股进行圈钱融资，反而逐年向股东派发股息累计达200亿港币。可见，百丽并不差钱，是否保持上市地位，对业务开展并无实质影响。百丽私有化之后，在年轻一代管理层的努力下是否能打一个漂亮的翻身仗，我们拭目以待。

（本文综合自《南方人物周刊》、《杭州日报》、《焦点视界》等）