特别策划|一汽马自达的“价值”观——专访一汽马自达总经理高桥良二

为了避免中日文之间切换的信息损耗，采访结束后，高桥良二先生向我们提供了一份《对一线改革的回顾》示意图。其中，对一汽马自达理想状态的描述是：“成为一个规模适当、富有个性和存在感，并能在中国市场上占有一席之地的品牌”；对渠道理想状态的描述是：“完成‘价格诉求’到‘价值诉求’的销售模式变革，实现价值销售”。

这里面出现的三个关键词，被高桥先生反复提及，几乎贯穿了整个专访——“规模适当”、“个性”与“价值”。

4月1日，一汽马自达汽车销售有限公司（简称“一马”）发布了新的销售业绩：2018年第一季度共销售整车31641台，同比增长5%。这是继2017年总体销量12.42万台，增幅35.7%之后，又一利好数据。

诚然，与交付量动辄千万的汽车企业相比，一马不能算大，也就是“理想状态”中那句“规模适当”。

“两年前，我们决定不再跟大企业进行规模竞争，而是以自己独特的思路和战略进行公司运营。”总经理高桥良二回顾到。的确，过去两年来，一马一直在往“精”的方向走——2015年，淘汰了一批经营状况不佳的经销商，由原来的247家缩减到今天的214家；车型由原来的六款缩减到阿特兹、CX-4两款，将在北京车展展出的MX-5 RF，也是今年刚刚登陆中国市场。

规模不大,但是回报并不小。销量的增长首当其冲，随着经销商与车型的淘选，一马在2016年迎来了转折。在高桥良二看来，更重要的一点，是重新搭建起了与经销商的信任关系。他对过去一年的销售业绩表示满意，尤其是实现了90%经销商的盈利。“‘经销商是一切的源泉’，这是亘古不变的，也是我的座右铭。”

不贪大求多，讲究精耕细作

《财经》：做个性品牌、走精悍路线，是主动选择还是被动选择？有观点认为，一马现在车型少，恐怕难以满足不断增长的市场需求，对此，您怎样看？

高桥：中国有13亿多人口，我们追求的并不是让13亿人都买我们的车，而是希望我们的产品能够满足那部分在产品功能和情感价值上，与我们达到吻合状态的客户。只要他们能接受和喜爱我们的产品，有这样一部分忠实的客户群体，就是我们希望达到的状态。

（高桥良二）

一马与其他厂家的不同之处在于，我们希望能够长久、深入地与这部分忠实客户有一个情感维系，取得他们的认同，这是我们开展所有营销工作的核心。一些大品牌恐怕做不到这一点，他们太庞大了，没有办法在局部深入，而我们恰好可以利用这个优势。

马自达的全球销量为160万台，必须认清现实，我们不是一家规模很大的企业。马自达在全球各地有很多工厂，整体生产能力在160~165万台左右，所以160万台的销量，依据它的生产能力而言，是基本持平的状态。

可以看到，马自达所推出的每一款产品都是深耕细作的、具有个性化的，产品也有非常拥戴它的客户群。从选择上来说，我们所走的个性化之路，是很多客观因素相互作用的结果，产品、客户、品牌其实是站在一条线上的。

价值2.0：存量市场新打法

《财经》：2018年的经营目标是怎样的？有哪些战略规划？

高桥：去年我们提出的中期规划是“两稳两提高”，2018年我们还将沿着这个方针不断强化和推进下去。其中“两稳”，一是指销量的稳定增长，以12万台作为稳定的基础，二是经销商渠道的稳定，我们希望能够持续下去；“两提高”，一是利益相关方收益的共同提高，二是员工的归属感、满足感、幸福感的提升。

这里不得不提到我们在2016年推出的、比较有特色的营销方式——“价值营销”。我们认为，客户在付钱买车的时候，他买到的不应仅仅是产品本身，而应是使用车的整个生命周期内所享受的服务，包括经销商的人员、硬件设施、周边的服务等。过去两年，我们在这方面的尝试主要集中在售前，包括对产品价值的推介、销售领域的接待流程等。到了2018年，我们觉得可以有进一步突破。

《财经》：就是所谓的“价值营销2.0”？

高桥：是的。大家现在听到最多的就是中国汽车市场已经从增量市场进入到存量市场，可见今后汽车市场的竞争将会越来越激烈。那么，我们怎样在这样激烈的竞争力存活下来，我认为，应该是进一步把我们的“价值”范围扩展和提升，把原来只局限在营销领域的“价值”进一步扩大，给客户提供一个综合价值，由前端的销售扩展到全面的价值，这就是2.0。

《财经》：能具体讲一下，我们在售前、售后做了哪些的价值提升，体现出2.0与1.0的不同？

高桥：举一个场景的例子来谈售前，客户进店以后，销售人员要接待，我们在接待流程中特别强调，要确认客户真正的需求点在哪里。

产品本身有两种价值：一种是功能价值，这是大多厂家同质化的东西，比方说配置表，对于产品的功能、配置进行说明；另一种，我们叫做“情感价值”，就是产品能给客户带来什么样的情感满足。客户在选择一款车时，可能会想象自己用车的情景，有一个潜在的场景设想或者心理满足感的追求，但他不一定会用言语表现出来。而我们把“情感价值”进行亮化体现，对客户的刺激会更大一些，让他的感受更强烈。

做产品推介时，我们强调，必须同时满足客户对产品的功能和情感价值两方面的需求。只有两者都吻合，才是对客户最合适的产品。如果只满足一个方面，我们认为，他并不适合这款产品。

有的人碰到这样的客户，或许会说“那就便宜点卖给你吧”，既然无法满足客户的所有需求，就想用价格来填补这种空缺。这种方法我们是不采用的。虽然不是心理学家，但我们可以设想：如果一款产品既能满足功能需求，又能满足情感价值，那么对于用户而言，这就是一款很有价值的产品。而人们是不愿意把自己所认同的价值，用一个低廉的价格去置换的。

售后环节，我们强调一定不能辜负用户对价值的认同。在一款车的短则三年、长则五六年的使用周期里，要让用户能够一直感受到产品的价值存在。这里涉及到的增值服务，就需要我们协同经销商不断努力实现。以往，我们做不到每个客户都有专属的服务人员长期维护，今年，我们重点强化了“专属管家”服务。服务顾问可以通过微信与客户沟通，客户也可以通过微信跟他的专属服务顾问预约进场时间、车辆保养时间等。

我们之前做了一个“客户维系率”的调研，研究用户在购买产品之后五年内，再次入场的频次。两年前，这个维系率在50%左右，也就是说，只有一半的客户是回场的，另一半就等于流失了。去年，这个数字已经提升到70%。

群体在变，价值观也在变

《财经》：年轻消费群体的不断涌现，对于一汽马自达而言，是机遇还是挑战？

高桥：消费群体不断年轻化，其实带给我们很大的机遇。这是由马自达自身个性化的设计特点决定的，我们常说的“马自达红”，年轻人就非常喜欢。我们所针对的目标客户群体本身就是比较年轻、充满个性、热爱运动、喜欢轻奢的社会中坚力量，产品在设计之初所追求的跟年轻消费群体的喜好也是比较吻合的。

当然，说没有挑战是不可能的。现在消费的主流就是年轻人，各大厂商肯定要针对年轻消费群体不断抢夺市场份额，竞争是非常激烈的。而且机会转瞬即逝，即使现在我们的产品能满足现在的年轻群体，但未来的产品要如何满足未来不断变化的年轻群体，也是我们面临的最大挑战。

《财经》：在上世纪90年代日本也有一批追求个性化的年轻群体，他们与中国今天的消费者有什么不同？

高桥：上世纪90年代，日本出现了一个新的群体，叫“新人类”。和现在中国85后、90后的年轻消费群体的概念比较类似，共同点是非常个性化，对自己的需求非常清晰，无论是找工作还是买东西，都有很清楚的目标。

那个时期，我刚进入马自达公司六七年左右，日本经济处于迅猛发展的阶段，汽车市场也在不断发展。但其后就是泡沫经济，“新人类”在当时是汽车消费的主要群体，此前是接受父母的资助成长起来的，经济危机之后，家里的经济支柱倒了，日本汽车市场随之也经历了一个非常惨痛的过程。

今天，日本市场有一句俗语，谓之“远离汽车的年轻人”，意思是很多日本的年轻人都不买车了。日本已经从原来“拥有汽车”的时代转换到了“使用汽车”的时代，也催生出很多相关的产业，比如共享、租赁等行业的逐步升起。

虽然目前还很难判断，但中国市场首购车比例还是很大的，从汽车文化的角度来说，大部分人的观念还是停留在“拥有一台车”的阶段。“拥有汽车”的时代在中国还没有结束，但能持续多长时间不好说。总有一天，会转向“我不再拥有车，我只要用车”的时代。

《财经》：现在很多人都在讲“平台经济”，包括您提到的融资租赁也好，共享汽车也好。有一种论调指出，未来的汽车厂商未免会沦为平台方的加工厂。对此您怎么看？

高桥：从“买车文化”到“用车文化”的时代变化中，我们处于后期变化的时间还很短。一个人在买车的时候，会对品牌有价值上的认同和追求，但是转换到用车阶段以后，每天只用一两个小时而已，他对于品牌是不是还会有一些情感的追求，我个人也有这样一种疑惑，或许，到那时会有新的价值观产生吧。