让何享健自称“最得意”的不是美的，是它！投8000万，13年后净赚75亿
在下午的“2016中德企业投资与并购论坛--并购案例分享专场”上，美的集团派出两员“大将”进行分享，美的如何去海外“买买买”？买完后他们又如何进行后续管理？分享会上透露了哪些独家信息？
31年前，美的就开始了最原始的并购案
美的集团战略与业务拓展负责人黄剑锋
南方日报记者戴嘉信 摄
1968年，美的作为一个乡镇企业创业。现在它已经成为一个国际化的企业了。这当中的发展是一步一步的，跟中国经济的发展趋势大致相同。现在，成为国际五百强的家电企业，处于481位。
我们一路高速发展，进行了一个MBO专制，变成了民营企业。随后国内的合资并购，收购了广东的华林和安徽的荣事达以及无锡的小天鹅，收购这些企业的目的是增加冰箱和洗衣机产业。我们后来国际并购，主要跟美国的空调公司开利，也是世界上最大的空调公司进行国际上的资本合作，也就是收购它在印度、埃及和欧美的企业以及一些工厂。
美的有这样一句话，60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，美的每增加一个十年，就增加一个区域人才，美的是一个不断扩张的企业，一个不断向外开放的企业。
早期的美的作为一个乡镇企业，客观上决定了要学习国际技术的基因。到了1985年，我们引进了国内的一条生产线，这个引进实际就是并购，因为当初80年代早期我们还没有实现市场经济，不叫并购，但实际上这个行为就是一个并购。
当时是怎么回事呢？那个时期顺德区另外一个镇，容奇镇有一个企业叫容声非常有名，他们用手工敲出了一台冰箱，然后美的也敲了一台冰箱，但是美的这台冰箱没有制冷。然后我们又敲了一台洗衣机，但是这台洗衣机不能洗衣服。
当我们知道广州有一家波音企业的空调生产线要转让，我们就把这条生产线买过来，而且我们把这家公司的人才也吸引到美的，这是最原始的并购案。
1998年，我们有一个非常像样的并购案。那是东芝在中国投资一个压缩机的公司，压缩机是在空调里面的一个核心部件。东芝当初到顺德来投资，顺德政府给了很多优惠条件，还让当地的一家企业跟它一起合资。然而，他们一起经营以后，发现有一些问题，这家企业东芝控股，但东芝人不会销售，运营状况不好，发生了亏损。
亏损以后，因为美的与东芝有技术合作的关系，东芝说美的有没有兴趣来收购。我们董事会经过研究，很有兴趣，这个收购案以净资产来收购，也就是1999年7月19日，我们以5400万元收购了东芝万家乐属于万家乐的那个股份，后来我们又以2700万从东芝手上收购了20%的股份，这样美的的股份就变成了60%，东芝变成了40%，然后我们就一起来经营这个企业。
这里有一个值得骄傲的经验，我们当初收购以后，东芝把经营权让给美的，让美的派总经理，美的可以派任何管理人员过来，但美的只派了一名总经理和一名财务总监。只派了两个人，但公司就运作得很好，因为我们充分信任他们。
日本企业的管理非常良好，我们美的本身要向他们学习，而不是要去指挥他们。从此以后，这家企业一直是盈利的。这句话是美的的创始人何享健先生在2011年讲的，他在退休的时候把董事长的位置让给方洪波，他自己总结了一生所做的很多工作，也办了很多的产业，美的是他办的，美的里面有很多公司，都是他一手创立的，他说他最得益的公司就是压缩机公司。当时投资了8000万，到2011年已经产生绝对利润90亿，净利润75亿，而且增长很快，现在是全球第一。这家公司无论从哪一点来讲，这个案例应该是非常好的，也使得我们跟东芝的关系非常好。
案例分享：美的收购东芝
美的集团国际事业部柯瑞霖
南方日报记者戴嘉信 摄
我们并购都是有选择的，为什么选择东芝呢？第一，它的足迹遍布了核心市场，第二个是技术，我们希望能够成为世界上领先的企业。在中国，美的非常有名，但到了德国知名度就不那么高，在德国可能很少有人知道美的集团。
东芝的品牌比美的好，因此对我们来说这是非常有利可图的一种交易，这样我们就可以有权利在全球使用东芝家电的这个品牌。还有其他的一些市场，比如美国市场，我们有很多专利方面的争议。而东芝就不一样，东芝全球的专利有数千项之多。产品方面，东芝也非常适合我们，因为他们引领的一些行业我们可能没有那么强。
其实这也是互补共赢的局面。东芝也没有亏，东芝有日本的本土市场，他们在东南亚的市场就不怎么样，而我们就可以推一把。当然东芝也有他自己的考量，他们卖给我们的话，就不需要关闭这个亏损业务。如果说我们跟东芝一起携起手来做的话，这个盈利能力肯定比他单枪匹马去做要好得多。
并购过程中有很多各种各样的分开协议，比如销售协议等等，还有不同的上市公司，需要披露各方面的信息，有各种各样的规定，这样的话通常就需要七八个月的时间，而我们两个多月的时间就完成了，可以说非常快，也非常顺利。
为何能在两个月内完成？因为我们在签约之前，财政团队和金融团队接触各种各样的材料，包括在财务方面跟专家、经理人做各种各样的评估和准备，其实在正式签约之前，大家做了各种各样的准备，最后两个多月就把这个交易完成了。
☞四件事情
我们在融合的过程中要做的四件事情。
首先是经营文化。文化是很重要的，比如说什么是我最重要的能力，有哪些能力是希望我们要传承下来的，这些我们要很好地保留下来。
财务方面也是，我们合作的过程中有日本的企业，也有美国的企业，其实任何一家企业都不希望让新伙伴看到自己的财务信息，所以要获得整个公司的财务状况并不是一件非常容易的事情。
另外还有一个是研发，我们如何更好地做好研发。
还有市场营销等等，这些事情都是需要我们一起合作，要一起去做的。在这些领域里面，我们要多努力。
☞“一百天”融合计划
我们派了一批专家到日本东芝去，还有管理办公室，还有一百天的融合期的整合计划，销售部、业务部各司其职，这样才能有的放矢地把融合、聚合工作做得更好。
我们一个很重要的目标是什么呢？整个IT系统应该是统一的，一些最低的要求必须得到满足。日方跟我们一起做这个重组的工作，我们不是支离破碎地去做，而是跟他们进行交流、交谈，开诚布公地谈，彼此都明白应该往哪个方向去想，看看有什么问题怎么样去解决。
美的也不会非常骄傲自大，我们知道东芝有自己的强项，我们会想一想人家的强项在哪里，我们要跟人家学习哪些长处，彼此取长补短。
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来源：南方＋客户端
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