Airbnb首位产品经理：怎样快速组建一支灵活的产品团队？

基因：善•感恩•爱•奉献

使命：帮助每一位后MBA/EMBA成长

愿景：成为最有价值的学习分享和资源整合的平台

宗旨：同修共赢和谐快乐

Golden在Airbnb工作的6年中，亲眼目睹了它在每一项数据指标上所取得的超过百倍的增长与扩张，包括出租房屋数量、用户数量、营收、员工数等。

在公司发展过程中，Golden和团队一起经历过很多转折点，也遭遇过关乎生死存亡的挑战。但是，“不管怎样我们都能挺过去”的心态让他们一次又一次渡过了难关。以下是他分享的组建一个灵活的产品团队的心得。

▨ 步骤一：确保目标足够清晰

如果让Golden分享一条最重要的信条，那便是：围绕产品来设计你的产品团队，而不是特点。

这说明了明确目标的重要性。有太多团队因为急于投入实际工作，不想把时间浪费在婆婆妈妈的目标设定阶段，而跳过了这个步骤。但这样最后往往会让你浪费更多的时间。

Golden 表示：“很多人打电话咨询我应该如何构建产品团队结构，我总是说要基于最后要实现的目标。如果你是基于特点，那有用和没用的特点都会被保留。你的公司愿景是在五年后，你希望世界是什么样子的。目标决定了我们想帮用户实现什么。”

比如说，Airbnb支付部门的愿景是“让全世界人民之间的相互联系变得更加人性，而不是更功利”。通过将房客与房东间的金钱交易以网络支付的形式实现，整个团队让交易的流程体验尽量流畅，同时给用户更多选择空间。

这并不是说你需要设定一个公司从A轮到IPO的目标，事实上，即使你想也做不到。你的产品愿景来自很多方面：比如说业务需求或是用户群体的变化，或者只是你重新定义了你的目标。

保持产品愿景的活力，打破常规。Golden建议创始人在最初阶段就开始关注可能成为产品愿景的东西。

他说：“我见过扩张太快的公司，如果在有用的东西上双倍下注，那无论做什么都会有戏剧性的加速效果。如果有些东西效果不太好，需要通过其他方式来达到你的目标，也许那真的不如你想象的那么好。”

▨ 步骤二：建立模块化团队，达到最大灵活度

Airbnb通过建立跨部门的产品团队来优化其灵活性，并把这个原则放在首要位置。

让一群产品经理坐在远离部门其他人的区域的想法是可恶的。相反，产品经理应该很好地与工程师、设计师和数据科学家配合以解决业务上的各种问题。

这种模块化的团队架构是Airbnb在成为一个科技巨头的同时依然保持创业最初信念的关键。

“刚开始，我们常常把所有工程师、设计师和数据科学家放在一起开会。当然，那时候大概只有20个人。”Golden说，“我们从那成长起来，但是一直保持着团队运作的基本方式。”

每个团队中没有层级之分，也没有所谓的主角。“每个人都有同样的资格参与到数据、设计、开发和产品的工作中。”

如果一个团队需要与公司的其他部门沟通，要挑选一个合适的负责人，比如说一个数据科学家，传达A/B阶段的试验结果。“这是一个团结协作的团队，而不是由某个极权倾向的领导决定。”

▨ 步骤三：招聘这三种产品经理——你都会需要

建立模块化产品团队时，创业公司也需要根据不同阶段来招聘人才。你在产品市场适配阶段需要的产品经理，跟扩张阶段甚至完成扩张后的平台建设阶段所需要非常不同。每个重要阶段都有相应的最佳匹配原型。

开拓者

“这是一群热衷于建立产品原型和创造全新事物，充满冒险精神的人。”Golden说道。听起来像创始人吗？这不是巧合。创始人是公司里的第一个产品，终极开拓者。但无论是亲力亲为，还是招人，这都是初创公司所需要的产品经理类型。

怎样找到他们：这些一线的有冒险精神的人斗志旺盛，所以要寻找那些已经有创业经历的人。他们可能曾经做过CEO，甚至是在大公司里带领创业团队的产品经理，但是不要认为任何创业经历都等同于开拓经历。“建造者和维护者有天壤之别。”Golden补充道。

以下是他推荐用来测试产品经理是否具有开拓潜质的问题：

□ 请描述你发现用户需求的流程？

□ 你如何知道你的产品是符合市场需求？

□ 告诉我一个你通过非扩展性方式推出产品的案例。

□ 我想做某个东西，你怎样在10天内做出来？

定居者

一旦你完成了产品的市场适配，接下来的重点必须从创立一个公司到建设一个公司。对于扩大规模，你需要“定居者”：“这些产品经理更关注效果，他们非常在意用户的数量，这是一种略微不同的构造。他们对增长痴迷，他们对最优痴迷。”

“定居者”可能来自多种背景。通常他们善于分析，并具有与数据科学密切合作的惊人能力。大型消费互联网公司有大量的“定居者”致力于改善和优化产品体验。

怎样找到他们：寻找在A/B测试中发现创造力的人，受指标推动并能明确告诉你如何评估一个新功能的人。

以下是Golden推荐的测试是否为“定居者”型产品经理的问题：

□ 你如何打破我们的转化漏斗？

□ 你喜欢做A/B测试吗？

□ 我们有一个功能“XX”，这个功能的用例是什么，如何评估？

□ 请介绍一个你通过产品影响用户行为的案例。

规划者

这些人会成为平台的管理者，通常会在需要进行基础设施和系统建设时接手，以扩大和调整现有和未来产品的使用案例。

好的“规划者”也是企业家。许多“规划者”都有技术背景，但这不是硬性要求。他们可以跟技术大拿合作，使产品经理能够控制目标对于整个产品团队的可行性。在Airbnb，产品经理帮助核心基础团队建设技术工具，为几年后的业务扩张做准备。

怎样找到他们：“规划者”必须有能力运用各方信息，开发适用于现在和未来的技术。

以下是可以用来辨别规划者的问题：

□ 你用什么指标来衡量一个平台产品的成功？

□ 说出一个你建设一个适用于多种用例系统的案例。

□ 你如何平衡解决现有用例和未知用例的关系？

□ 你如何知道一个平台是太固化还是太灵活？

▨ 步骤四：用清晰的流程明确资源项目

产品团队需要跟产品一起成长，包括人们使用产品的方式和行业环境。需要有一种不断更新的文化。

但你怎么知道何时该做出改变呢？所以你还需要一个模块：建立和衡量目标的长期架构。如果没有验证假设的流程，你会发现你的变化没有想象中的快。

决定把赌注下在哪里一定是产品经理的任务。

按流程图工作，往往不能一步到位。“你需要不断地回顾和质疑最核心最基础的假设，保证所做的决定是基于事实的正确决定。”Golden说。

每个季度，他都要跟团队的每一个人回顾和总结，判断他们对公司业务的影响以及是否达到了目标。每次都要重新回到流程的第一步：“第一个问题是，这个项目真的符合我们产品的愿景吗？”

如果你的产品或项目符合愿景，那么坚持架构的规划。到最后如果你意识到这个产品不成功仅仅是因为数据没达标，那罪魁祸首一定是资源投入的问题。此时首先要做的肯定是重新分配团队资源。

▨ 步骤五：快速组建和拆分团队

所有的公司都想要一个士气高涨的产品团队，但如何做到呢？

把一个产品经理安排到现有团队，如何让他放下一切去接受新的挑战？如果你已经建立了基于愿景的公司文化，那此刻就是你收获的时候了。团队是用来完成目标的，而不仅仅是将一个产品或功能推向市场。

解散团队是最困难的部分，但同样的，产品愿景是唯一标准。在一个更新换代的团队文化中，个人需要担心的东西更少。

没有失败的话，你不能真正实现迭代的文化。

很显然，Airbnb是创业公司中的佼佼者，但是Golden并没有忘记创业最初的时候：“随着Airbnb产品组的扩大，每个团队实际上看起来更像是几年前的样子。那些团队都像是早期创业公司的规模。”

最后，他把信条总结为三个方面：流程、背景和倾听。

□ 流程：拥有明确的决策制定架构，非常关键，包括大方地讨论流程的效果。

□ 背景：清晰的愿景还不够。你需要让团队里的每个人都看到这个愿景。不要担心一直重复。事实上，需要不断重复。

□ 倾听：不断向团队传达公司愿景的同时，也在把团队的想法反馈给公司高层。

Golden说：“留给团队思考的空间可以让他们做得更好，并觉得有意义。我想每个人都希望在日常工作中有发言权，不只是在科技领域，而是整个生活。”