哪吒不恐高
文 | Karakush
哪吒S耀世版公布预售价33.88万元。
有点贵。
就像沙县小吃突然33.88块一盆那么贵。
很多人质疑以下犯上是不行的；几乎和力吹“理哪小”老行了的人一样多。表面结论总是最容易的，因为通常都是正确的废话；然而摆在哪吒身上甚至未必正确。
比如“理哪小”的谬赞。从临替三甲到常驻三甲，固然值得掌声，但是CEO张勇也指出，“（超过蔚小理的标准应该是）哪吒与蔚小理的销量倍差，要超过我们的价格倍差。”
领导人间清醒，至少为成功铺下一个必要非充分条件。
至于如何正确评价哪吒的向上，要先正确理解它的处境。
对于哪吒的误解
老一辈的自主汽车企业，发展到一定阶段，都会想要向上走。这是中国汽车人的情结，也是规模扩张之后的必然方向，要去提升盈利能力。
然而目前成功完成从10万以下到20万以上跃迁的自主车企并不多，能获得市场认可的比如吉利（领克）和比亚迪，他们的以下打上都有三手准备：
一，广泛的群众基础，能提供制造的口碑保证；
二，自研的技术积累，能给到一定的产品优势；
三，耐受的主营业务，能予以头铁的资本支持；
如果用这三项指标来看，哪吒的向上显然有些早熟。
它基盘不大，尽管在新势力中增长势头不错，但是月销仅仅断断续续在过万。
研发水平较为暧昧，在过往车型上鲜有核心技术体现；至于哪吒S依托的全新山海平台账面确实卓越，尚且没有实锤展示，不过四季度即将交付就能见到真章。
资本层面近两年倒是宽裕，去年完成D系列融资，今年已启动Pre-IPO轮，目标估值约450亿元，并计划于年内启动赴港IPO。
用投资人周鸿祎的话总结，哪吒“完成核心种子用户的积累，初步奠定进一步拓展的基础”。
此时向上，和站稳脚跟再向上的节奏是不同的。
它更像是战略调整。
早年哪吒是以务实、低成本的运营能力作为核心，聚焦下沉市场。张勇曾讲，“合众和其他企业不同，很多车企选择品牌向上，而合众只做20万以下的车，踏踏实实把这一亩三分地做好。”这是哪吒过去五年能活下来的原因。
长期来看，这样的哪吒将面临两项挑战。
一是“低端收入陷阱”。哪吒两个在售车系，哪吒V在7万级，哪吒U在15万级，比例大约为7:3，主销区间在十万元以下。
陷入低端收入陷阱的企业，性价比的护城河极低，其成本往往会随着法规完善、消费升级、其他低成本企业的无门槛竞争而提升。
今年十万元以下区间越发拥挤，传统车企越发拥挤，从上汽通用五菱、奇瑞、比亚迪、欧拉，到易捷特、思皓、奔奔等等等。和无情的规模机器相比，新企业的成本优势没有那么可期。
与此同时，过低的毛利，又使其无法进入高附加值市场。这部分庸俗的钱只能是短期讨一个彩头。
二是“贸工技路线”的瓶颈。
哪吒在销售方面的布局很开，到2021年年底，已建成333家销售服务网络体系，包括70家直营店，覆盖193个城市。这个广度支持它在今年取得累销10万辆的里程碑。对照蔚小理在其10万辆节点上，分别建成234家、271家和220家销售服务网络，覆盖123个、95个和204个城市。
综合考虑渠道和售价，哪吒的销售效率是相对较低的，说明市场投入所带来的边际效益相对有限，甚至逐渐见顶，进一步的拓展需要品牌、产品等等综合实力提升。而继续以“贸”为先的策略甚至很难支持原定的目标。
哪吒的目标，是到2025年在10万-30万的主流市场能取得年销50万辆。张勇认为，这个主流市场未来能够做到整体市场的60%甚至以上。但是包括外资品牌都会往下走，市场竞争会越来越大。
而哪吒的杀器在于“科技平权”，把100万级的用户体验然后下延到10万、30万的产品当中去。换句话说还是性价比，但是高级的性价比，或者说破坏式创新。这仅仅依靠供应链是做不来的，它需要技术击穿价格壁垒。
两项挑战是自洽且闭环的。没有毛利，就无法实现从“贸工技”到“技工贸”的转型；没有向上，就没有毛利。
所以哪吒向上，与其说是一个挣钱问题，更是一个生存问题。
哪吒很早就看到了自身局限。哪吒S的立项时间在2019年。那是行业最惨的一年，哪吒在其中惨得默默无籍。“哪吒从来没像蔚小理一样迎来过高光时刻。”张勇说。
在2019年末的冬天，哪吒一边低调求存，一边集结整个公司的力气巨额投入启动新平台的研发。
那就是山海平台。
向上的阶梯存不存在？
周鸿祎曾经做过一个短视频产品，叫奶糖。你可能没听过，因为它失败了。
和奶糖几乎同期有一个竞品，叫抖音。
周鸿祎大为感慨，很多机会你看到了，悟到了，不等于是你的机会。
不知道他有没有和张勇交流这个经验。汽车领域是相通的。比如早年张海亮曾经干过一个电咖汽车，向上突围成为天际汽车，但是转型成效不很乐观。
在条件早熟阶段，成功的品牌向上案例，其实有且仅有小鹏P7。小鹏以此由十几万的小镇青年品牌，变成二三十万的科技品牌。事后复盘，有两个因素不容忽视：
其一，是突出的智能矛。完全击穿了原本的土嗨形象。何小鹏全球高调招兵买马，斥巨资建立小鹏全栈自研的“自动驾驶”能力。实际上P7刚刚发布的时候，主打音乐座舱，高级辅助驾驶功能是后头逐渐开放的，但是空手奠定国内智能化第一品牌。
第二是设计感，用一种完全不需要教育的审美，取悦年轻人。
从哪吒S上，你能看出和小鹏P7相似的思维。
在智能方面，哪吒提出饱和式投入。张勇在去年中曾说，“规划投入1000个人的队伍，要投入100个亿（元）来打这场仗。”
同时仍旧保留了务实的取舍。
哪吒不希望分散有限的资源到不擅长的领域，所以他们不做硬件，不做芯片，也不做传感器，比如采用华为提供激光雷达和MDC及热泵集成控制模块硬件。自己做好用户体验、产品技术、算法和核心的平台做好，把用户感知比较强的技术，和涉及到智能汽车安全的技术掌握在自己手上。
而在设计方面，33.88万的哪吒S被赋予诸多超亮点：展翼门，0.216Cd风阻，俯冲战斗造型，“莲花”轮毂。
哪吒对于造型有不同以往的精度要求。在做完1:1模型后，发现整车姿态并没有达到预期中的运动感，在和工程团队深度探讨之后，找到根本原因，把前悬架调整成双叉臂。调整完后，整个车头就被压得非常低。
由此带来了连带变化，包括前部的位置灯、远近光灯以及超声波雷达、激光雷达、毫米波雷达等等，全都放在了压低的前保险杠区域。
这对选型提出挑战。比如看上去非常的犀利的眉灯，两边边角处的厚度要求只有5mm，对于制造模具是一个挑战，还要保证点亮时光依然是均匀的。
与此同时，融合激光雷达在设计过程中也非常痛苦，它是一个对常规造型不太友好的零部件，因为它的外观是长方形的纯平的平面，车上很少能见到很平的平面。哪吒最终做成隐藏式处理，把这种不太协调、不太和谐的零部件融合到整个造型中。
这是哪吒对技术的判断。他们认为未来激光雷达在形态上还有变化的空间，不必现在就着急做出设计语言的定型。同时摆低的位置对于实际使用也没有太大的影响。
哪吒汽车首席设计官常冰告诉我们，每个品牌都希望有好的设计，但是背后往往就是成本和技术的代价。不是每个品牌都有足够的支撑，去完成审美高度的诉求。
哪吒有三个内部优势。
第一是团队，非常扁平的架构。哪吒设计中心有一个不成文的规定，任何设计师，哪怕是刚来的助理设计师，也可以直接找常冰对话。即便一个创意直属领导不认同，也可以找到他直接探讨。从体制上、汇报关系上避免所谓架构、层级对于创意有任何压制。
资深设计师和年轻设计师之间，不是传统上下级管理，而是一种保护和引导的理念，老师傅帮避坑不指路，最大程度保护创意来自于最年轻的人，让最理解年轻人的年轻人去做最合适的创意。
第二是决策体系。在常冰看来，这是决定品牌之间设计差异的关键因素。因为设计师之间的差别相对来说较小，每个企业都有非常优秀的设计师，但是能不能把优秀的创意变为产品，更大程度上取决于决策体系。
哪吒设计中心可以保持和传统工程研发之间非常独立、平等的关系，同时各个部门决策效率极高。在一些大型企业里面，做一次造型的选择和评审，可能持续将近一周，不同层级的人分别评审再决策，非常漫长。
而在哪吒，设计、营销（用户）、工程研发（技术）、再加上CEO，四方用15分钟就可以把一个事定下来。决策效率越高，代表对设计的干预和影响越少。
最后，是设计师自己的追求。对于哪吒S，他们希望在车卖得好以外，还可以再过十年二十年有人总结中国汽车设计历史的时候，可以把哪吒汽车选进去。比如哪吒S，脱离了商业的审视，它是否仍旧能够代表时代的审美。哪吒希望在这个评价中能够有一席之地。
当然这一点还需要时间验证，但是哪吒自己是非常有信心的，它不光是第一眼看着很与众不同，你还可以继续看第二眼第三眼，可以细看推敲。
真正的难题
一个灵魂拷问是，从产品到技术到组织质素，即便统统到位，是否意味着向上就能成功。
你应该记得P7也不是一炮而红的。它仍旧遭遇了一阵“小鹏名字拉胯”“营销略拼多多”的诟病。
李斌曾经指出，一个品牌能承载的价格带有限，再往下推出更平价的车型，就需要另起炉灶。这也是蔚来要另起炉灶再做大众向品牌的原因。
实际上，品牌难做的本质，不在品牌，是因为世界上绝大部分人都很势利。我们太清楚自身的这种顽疾，而对此总是抱有很多的理解和悲情。所谓品牌，换句话说，就是对各级势利眼们的分层式取悦和管理。
我们夸大某些特征的重要性，然后诋毁缺乏这些特征的东西，由此获得优越感，品牌就是在这种胡预设的规范里设立优越感。所谓品牌，与其说是一门生意，不如说是人性。
实际上，哪吒具备拿捏人性的潜力。从纵向来说，它已经完成过一波，从B端到C端消费、从彻底的下沉市场到半下沉的转移。
目前哪吒的主要市场已经升华到一二线城市，这部分的销售占比超过三分之二，剩下的在三四五线。当然，在北上广深比重确实稍小，下一步将结合哪吒S的上市，重点开发北上广深一线城市，也就是哪吒今年的主要任务——“进城”。
哪吒的价格在20-30万之间。张勇说，如果在这个价位能做到月销1万，那“进城”这个目标就算圆满了。这倒也不算是太飘的期待。