半年，每天关闭一家门店！中国人又淘汰一个百年品牌
文/Dik
无数例子证明，中国遍地黄金，中国市场更是一块试金石，能让一个品牌取得辉煌，也能瞬间将之打落谷底。
2016年11月，英国百货巨头玛莎百货全面退出中国；
同年底,美国青少年时尚品牌American Apparel全面退出中国；
英国最大时尚电商ASOS仅在中国坚持了两年半就全面退出……
最近，一个外国品牌宣布退市，占比最大的中国市场成了亏损之源。
它是法国品牌Etam，艾格。
曾经，Only、Etam、Esprit三大品牌在中国大型零售终端的销售排名中稳居前三甲。
现在除了Only还可以勉强挤进第一梯队，ESPRIT连年亏损，卖楼卖车位，Etam老气过时，常年打折，持续扩大亏损，今年上半年几乎每天关一家店。
退市，会不会是退出中国市场的倒计时？
也许很多人并不知道，
它竟然是一个百年品牌
Etam，1916年由MaxLindemann创立于德国，当时主营丝袜。
到1928年，Etam的销售网络扩张到了时尚之都巴黎，在法国人Martin Milchior的经营下，成立公司，建工厂，彻底将法国变成了Etam的基地，逐步打造成法国乃至欧洲的著名女装连锁店。
到1958年，两家族将生意合并，成了最终的Etam品牌。
1997年，Etam在巴黎交易所上市，全球销售网点超过1000家，业务也扩展至男女装、内衣、休闲装、运动装等。
有服装行业人士表示，“Etam和ESPRIT是西式服装时尚文化在中国大陆的启蒙者和传播者”。
其实，更应该说，中国市场成全了这些品牌。
进入中国市场的最初几年，Etam在欧洲市场表现很糟糕，2000财年出现首次亏损，负债12亿法郎。2005年还完全撤出了英国市场。
而在1994年底，ETAM集团在中国设立了分支企业——上海英模特制衣有限公司，1995年1月，由法籍华人刘巽坡在上海开设了Etam在中国大陆地区的第一家门店。
Etam中国从此风生水起，用5年时间迅速成为国内市场知名品牌，并以加盟的方式快速扩张，进场两年开店723家，年销售额超过9亿元。
1999年至2007年间，中国区业绩均呈现出两位数增长的状态，弥补了欧洲区的不足。
2007年时，其中国市场的业绩占比便已接近20%。
“法国少女”的完全本土化策略，
引领国际品牌在中国市场的运作模式
LV、香奈儿、迪奥、纪梵希……因为法国人既有创造力，也很灵活，所以法国的跨国公司数量远多于欧洲其它国家。
进入中国市场后，艾格在宣传上一直打的是“法国少女”服饰的噱头。
但实际上，自1994年进入中国，艾格在中国一直采用采、制、销一体化模式，中国设计，中国制造。同时，将销售网点全部由专卖店改为在知名商场设立专柜，很快成为国内知名品牌。
聘请来自世界各地的设计师，迎合中国人的审美，以至于大部分人认为这是一个被中国企业收购了的外国品牌，甚至是挂着洋名字的中国品牌。
可以说，Etam算是国际品牌在中国市场本土化运作模式的一个引领者。
中国市场很快成为Etam最重要的市场。鼎盛时期，Etam全球4200多家门店，中国市场有超过3000间，营业额占到集团总业绩的40%左右。
逃不开的盛极而衰被逐渐淘汰的命运
从2013年开始，Etam在中国市场不断下滑。
2016年全年，ETAM总销售额12.921亿欧元，年比下滑0.3%。中国市场销售额锐减12.3%，从4.173亿欧元降至3.659亿欧元，总亏损1940万欧元（约合人民币1.51亿元），年比扩大162.3%。同期欧洲市场销售增加5.3%，盈利增加14.3%至6830万欧元。
2016年，Etam中国区关店281间至2596间，欧洲门店则由945间增至988间，全球净关店192间。
为什么会这样？
中外差别发展
Etam的本土化策略，更确切地说，是“中外差别发展”，辉煌之后，便让Etam逐渐走入困境。
本土化带来的直接后果是，Etam与同时期中国本土服饰品牌实在差别无两，不少消费者都把它认作是“又一个设计有点过时的国产品牌”，知乎上甚至有“艾格是不是早被国人收购了”等话题。
服装行业内资深人士也指出，“很多人把Etam当做国内品牌，原因是它出现、火爆的时间线和美邦、森马等本土服饰品牌非常相像，品质也类似。”
Etam的本土化，从另一角度来看，是一个品牌在不同市场的差别化发展，因为中国市场上的Etam服饰，与法国市场的Etam完全是两种面貌。
当时在中国市场，大多数Etam店里卖的都是日韩风少女服饰，偏低龄化，而在法国巴黎春天，Etam卖的是成熟女装与内衣，精致且明显更加个性化的设计备受成功职业女性青睐。
很难不让人认为这是两个牌子。
为了迎合中国市场，在不断去法国化的过程中Etam失去了自己的特色，最后只能被淹没。
常年打折，自损形象
除了本土化，Etam还采取了当时还不大能够被中国服装行业完全认同的策略，如打折。
在同一市场的不同区域，产品的适销性总是会受到限制的。
Etam的做法是，产品上线后，持续几周跟踪关注其动态库存周转天数，达不到预期的产品都很快做打折处理。
这就是为什么总能在Etam门店看到打折促销信息的原因。
鉴于Etam对整个供应链控制得很好，打折并未让Etam变得被动，且整体表现也比较健康。
但这种方式，对品牌形象的伤害很大。
错失快时尚
Etam进入中国时，代表的算是比较正宗的欧美时装概念，在服装零售业没有形成规模、没有一个绝对火的品牌的中国市场，具有品牌稀缺性。
与当时的Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋等类似品牌之间，互为竞争，但也处于一个良性状态。
但中国市场的发展很快，变化的节奏更快。
2005年左右，ZARA、H&M等国外快时尚品牌入场，并快速发展。
绫致集团旗下的ONLY、VERO MODA也凭借时尚的设计和快速更新，逐渐拉开与Etam的距离；中国本土的欧时力、太平鸟等品牌也都奉行“快速进攻”的套路。
实际Etam中国早就意识到市场将会发生一些变动，也做过布局。从2004年至2007年，Etam做出了快时尚转型计划，具体到内部供应链、产品及快速反应机制。
凭借内部系统的支持，可以同时做12个系列的新品，以最短的时间上线。
2012年，Etam中国区时任CEO付辛在接受媒体采访时就曾表示，Etam是快时尚品牌。
但是，不管业内人士，还是普通消费者，都难以认同。
一方面，从新品上货速度来看，Etam没有ZARA、H&M快。另一方面，其款式也没有ZARA和H&M那么多、那么新颖，产品设计过时，不太符合现在年轻人的穿着习惯。
早年赖以辉煌的完全本土化策略，此时暴露出了问题，即产品同质化问题严重。
快速打折极大地削弱了品牌形象，品牌本身对于主力消费人群的吸引力直线下滑。
且早在2008年，Etam中国的元老刘巽坡离开公司，他培养的黄金团队中大部分人也选择了离开。结果Etam中国为应对H&M、ZARA等品牌所做的布局被打乱，新管理层做出的新计划相当于从新开始。
重操旧业卖内衣不提中国市场，
退出倒计时？
2013年Etam中国区销售开始大幅滑坡。
当时Etam集团希望通过加速过季商品库存清理、降低人员成本和营销架构调整，以达到2014年中国区收入停止下滑的目标。
但效果几乎没有。
在集团几大家族股东的一致同意下，Etam被强制退市，而并非品牌主体意愿的私有化。
Etam集团表示，未来会将发展重点从成衣部门重新转向内衣部门，特别是其在墨西哥、智利与韩国等新兴市场的业务，还将重新聚焦欧洲市场。
2017年上半年期内，Etam全球新增21个内衣销售门店。
但这些都与中国市场无关。尽管Etam目前全球3767家门店中，仍然有2/3在中国，依然有29%的销售额来自中国，但在中国市场目前仍是以关店止损为主。仅2017年上半年，Etam在中国市场已关店154间，意味着几乎每天都在关店。
相较之下，2016年，H&M新开门店427家，而今年仅第一季度，ZARA就在全球30个国家增设门店93家。
Etam强制退市，回到欧洲重操旧业，却唯独对中国市场只关店不表态。
这会不会又是一个品牌全面退出中国市场的倒计时开始？
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