5管理合伙人共事10年无一人离开 启明创投“铁三角”不爱“和气”爱火花
编者按
这是最好的时代，也是最坏的时代。创业投资如雨后春笋般蓬勃发展，浮躁与泡沫同样笼罩着这个行业。这是一个生机勃勃的时代，我们歌颂那些敢于创新，自立门户的新兴力量；这也是一个回归本源的时代，我们不应忘记那些坚守多年，历经时间磨砺，用勇气和坚守来成就行业的中坚力量。
《投资中国网》系列策划《那些基金中的“铁三角”》希望带领读者走入那些坚守中的老牌基金公司，了解那些合作多年，成就无数经典的投资团队。
10年时间，以“狙击手”风格著称的启明创投共投资了160多家公司，通过上市退出超30家。管理规模也从1.93亿美元，增长到了管理5期美元基金、4期人民币基金的27亿美元。
创始主管合伙人邝子平更愿意将这些成绩归功于启明创投管理团队的稳定与通力协同。自2006年创立至今，这家机构管理合伙人10年无一人离开，且无一例外，以身作则，活跃在一线。
文 | 马巾坷
来源 | 投资中国网
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（启明创投5位管理合伙人从左至右：Gary、梁颖宇、邝子平、甘剑平、胡旭波）
2016年，启明创投10周岁。1月31日，第五期美元基金募资完成，启明创投创始主管合伙人邝子平翻阅了一下邮件，10年前的这一天，启明创投刚刚完成了第一期基金的募集。
10年时间，以“狙击手”风格著称的启明创投共投资了160多家公司，通过上市退出超30家。管理规模也从1.93亿美元，增长到了管理5期美元基金、4期人民币基金的27亿美元。
邝子平更愿意将这些成绩归功于启明创投管理团队的稳定与通力协同。自2006年创立至今，这家机构管理合伙人10年无一人离开，且无一例外，以身作则，活跃在一线。
如今，邝子平依然会花费1/3或者更多的时间，在被投企业的沟通和支持上，例如，给予被投企业策略方向的建议，对接国际市场资源，甚至包括拓展招人等细节。
“管理合伙人不能只是挂名，必须坚持一线做投资”，这是启明创投内部的一条金科玉律。
除此之外，明晰的晋升路径、管理合伙人享有相同权益等，成为启明创投核心团队保持稳定的制度利器。
2006年，邝子平与美国SOFTBANK软银风险投资/ Mobius风险投资高管Gary Rieschel（下称Gary）一同创立了启明创投，并邀请甘剑平加入，随后通过内部晋升，其管理合伙人团队从3人增加为5人。10年间启明创投核心管理团队无一人离开，这与如今知名投资人频频出走成立新基金的状况相比，似乎有些另类。
也是这份“另类”，让启明创投在“资本寒冬”笼罩下的2016年，依然保持与前三年一样平稳的投资速度。
谈起邝子平与Gary的渊源，要追溯到十多年前，“当时我们都在思科，我负责思科中国电信行业的销售，Gary负责全球的渠道。”后来离开思科，两人又都辗转到英特尔，又在几乎相同的时间进入投资圈。2005年，Gary退休并随夫人从美国来到上海，也因此与邝子平重逢，这一契机下，二人一起成立了启明创投。
在投资业务方面，启明创投的5位管理合伙人则行业分工明确，邝子平负责信息技术，甘剑平主投互联网及消费，梁颖宇、胡旭波侧重医疗健康，Gary主管清洁技术。
邝子平表示，启明创投非常强调每个管理合伙人必须在一线做投资。“每个管理合伙人除了负责一个行业板块，领导板块中的同事，每年还会自己亲自来做一两个项目，谁都不例外。”
在邝子平看来，建立一个有效的投资机构的合伙人机制，取决于几个先决条件：
第一，主要合伙人的价值观要一致，“这个条件听起来很虚，但五年、十年或者更长的时间，大家在一起共事，没有价值观一致的大背景是比较难做的。”
其次，机构中的每一个管理合伙人，必须能够给机构带来独一无二的价值。邝子平认为，这是合伙架构稳定的很关键的因素之一，“你是否具有给合伙机构赚到钱的能力。”
这样的标准，恰恰可以解释为何启明创投要求管理合伙人，必须在一线看项目做投资，“团队如何评价一个合伙人的价值，最实在的就是你的投资业绩如何。”
同时，一线投资除了可以证明投资人的价值，还是可以团结团队的利器，“没有一线的经验经历，就很难服众，不服众也是很多合伙机构人员不稳定的原因。”
第三点，就是团队晋升和分配机制的公平合理，邝子平认为，这对于一个机构的稳定性也至关重要。
邝子平介绍，启明创投内部的分配机制，不单单是经济方面的利益，还有配套的权益机制，例如投票权等等，而且还有清晰公平的岗位晋升路线图。
“从2006年，设立启明创投一开始，我们就做了决定，启明不属于任何一个人，它是合伙机制。机构的最顶层就是几个管理合伙人，没有一个或若干超级管理合伙人，没有CEO。”邝子平说，也因此，无论是创始人、内部晋升的或是外部邀请的，只要到达管理合伙人级别，获得的所有权益都是完全一致的。
2016年1月，启明创投对外宣布，尹明（清洁能源环保技术）、周凌霏（互联网及消费）、王世雨（互联网及消费）和阴杰（医疗健康）晋升为公司执行董事，黄宇（互联网及消费）晋升为公司副总裁，林浩文晋升为公司财务总监。
五位管理合伙人中，梁颖宇是由合伙人晋升，胡旭波则是从投资总监晋升成管理合伙人的。胡旭波2006年加入启明创投，是医疗健康团队的骨干。
在投资决策方面，“管理合伙人人均一票的投票权，没有任何一个个案是大家不同意，我坚持要做而投资的。”邝子平介绍。
小米就是这个机制下的产物。当时投资小米，也不是启明创投全体举手说一定要投，也是有争议的，有成员就质疑小米缺失硬件一环，认为软件和服务的用户粘性不足够大，但最后启明创投的机制让他们抓住了这个项目。
Bilibili的投资也有同样的经历，“我当时是站在反对方的，我的第一反应是动漫视频网站做不大。”邝子平说，但互联网团队的坚持，最终敲定投资，如今，Bilibili已经成为一家估值超10亿美元的行业独角兽。
10年中，管理合伙人少数服从多数、一碗水端平的利益分配机制，所释放的指引信号，让启明创投各个层级机制的设定逐渐清晰起来。“我们的同事会很早地看到未来的发展路径，会有明确的目标。”
以内部晋升为例，启明创投非常鼓励这一做法。邝子平表示，内部提拔的好处在于大家一起共事了一段时间，在大方向上，诸如人生观、世界观上是非常一致的，“但这并不是说，我们对于项目的判断，做项目的风格是完全雷同的，第一不可能一样，第二我们也不希望一样，这样大家才能有不同的意见和看法。”
当然，启明创投基层同事晋升到投资总监、合伙人，有比较定性的考察指标。然而，从合伙人到管理合伙人，则没有定性指标，“这是个比较漫长，需要多方面考察和分析，不会通过投票或者硬性指标来判断，一定是多年酝酿，当事情发生时，大家都觉得这件事是水到渠成的。”
在邝子平看来，一个机构能够一直架构稳定共事下来，有非常重要的几点，首先，需要每一位同事独立起来能力都很强，其次，每一个人都能在某一方面带来独到的价值。
在启明创投10周年的日子，邝子平特地写下一篇文字来回顾机构走过的10年。“我们五位管理合伙人，在某些方面可能都是在行业里非常顶尖，甚至是第一的人物。但同时这五个人又都有各自的短板，一个合伙机构能够做得好，很重要的就是大家都能够充分地看到互相在行业里面最顶尖的那个方面，而尽可能的去弥补不足的那些方面。”邝子平说。
由于文化、语言和社交圈子的因素影响，Gary在中国未必是投资的高手，但他有两方面让邝子平十分佩服，第一就是擅长宏观趋势的判断掌握。由于他对宏观趋势的把控，让启明创投在过去10年间五期美元基金的募集时机都非常准确。Gary在美国有很好的人脉，融资过程中他的策略也非常高明，甚至连LP心态的判断都有着独到的过人之处。
Gary同时还是非常会营造企业文化的管理合伙人。他很热心，甚至会细致的记得团队同事谁的孩子哪一天过生日。“这份用心和热情是很好的团队文化，也是大家能多年来一直愉快工作不可获缺的原因。”邝子平认为。
梁颖宇、胡旭波是启明医疗团队的管理合伙人，两位风格迥异优势也各不相同。梁颖宇有国际视野，熟悉医疗的国际趋势、国际大公司的高管，她能给启明医疗团队带来非常有前瞻性的策略的设定；胡旭波在加入启明创投之前，在国内的医疗行业工作，熟悉国内医疗环境，也有很好的本土创业者人脉。
邝子平认为，也正是这两位医疗管理合伙人资源优势的互补，成就了启明创投医疗行业的投资业绩。
甘剑平则是对互联网行业有深刻见解的管理合伙人。在启明创投创立以前，甘剑平就与邝子平有过不少合作。在邝子平看来，甘剑平除了对于所在行业的深刻理解外，在启明内部有一个很重要的作用，就是“理性担当”。
投资行业需要感性，“单单是理性判断很难做VC”，但却需要理性的平衡。“前几年O2O很热，我相信很多人都满腔热情把钱砸进去，但很可能因为这样的一个热浪，就会把整个基金卷进去。所以每个热的周期里，都需要团队有一个头脑清醒的同事，不管市场冷热，他都会重视注意一些数据，去提出一些大家在头脑发热时忘记的问题。”而这个角色，邝子平认为甘剑平做的最好，这也是启明创投10年间，没有犯过大方向错误的重要因素之一。
启明创投的五个管理合伙人，每周一都会有一个全员参加碰头会。每个月都会聚一次，不会谈具体的项目而是聊企业的发展情况。
问及邝子平，在启明工作的10年，团队中让他感触最深的人或事是什么？他的回答诚恳但却让人觉得有些意外。
“我们的团队绝不像很多人想的，你说上半句他能接出下半句的这样一团和气的团队，10年中有很多磕磕碰碰，大家经常会有激烈的辩论，激烈到甚至会感到不愉快，但不辩不明，事情解决了，大家都可以回到原点，说了过头的话的人会道歉，大家敢于产生火花，一团和气的合伙企业，我反而觉得不会做得好。”邝子平说，启明创投的每个人都很明确，大家在一起的共同目标，大于每个人一时的不同看法，而如果到最后依然无法一致，所有人都认可少数服从多数，然后继续往前走。
邝子平十分喜爱当年做了PayPal后来又投资了Facebook的彼得蒂尔，“他将近20年时间里始终都能站在时代潮流的前沿，看得到未来一个大的趋势。”
为了保持这种状态，邝子平经常会看一些科技创新类的书籍，并且坚持天天跑项目，接触崭新的科技和想法。人工智能是邝子平近期看的比较多的领域，他认为在未来较长的时间里，人工智能一定可以从根本上颠覆很多行业。
对待被投企业，邝子平的态度是，需要启明的时候就给予帮助，不需要太多干涉的时候，他们也非常乐意在旁边做“啦啦队”。
在投资上，邝子平还保留了一个习惯，投任何企业时，都会预留比较可观的一笔资金做后续融资，“在过去的一段时间里，启明一直在写支票，续投支持过去投了很久时间的项目。”
作为一个60年代的投资人，邝子平也会考虑启明创投内部高管的迭代问题，比如，团队中唯一的美国成员Gary因为家庭原因将退休回到美国，逐渐淡出中国的实际管理。如何完成组织内部的迭代，邝子平认为，第一，上一代管理合伙人不要贪恋，“该退的时候要退下来。”
“我和Gary两个创始人在这件事上看得很清楚，也达成共识完全可以在该退的时候退下来，在适当的时间，我也会以Gary为榜样退出一线的工作。”一边有一步步晋升至管理合伙人的案例，一边有创始人管理合伙人退出的案例，在邝子平看来，这给启明创投未来的发展，提供了可以延用的机制。
第二，无论是晋升还是退出，都需要按照企业发展的时间表来衡量，而不要是被形势所逼而做。“企业传承是一个千秋万代的事，不能是到了我去融资新基金时，LP觉得现在的合伙人有重大缺陷，为了迎合这些要求，做一些企业还没准备好的事情。”简言之，传承的事情要早想，邝子平认为，企业有了健康的机制，有了底气，任何一个人的离开，启明创投依然会管理运转得很好。
而面临越来越多VC2.0机构的竞争，邝子平表示，启明创投团队的稳定，让他很有信心面对任何事，但他认为更多的竞争未必会来自所谓的新机构，“任何新机构都要经历像启明创投一样架构的设立、合伙人互相熟悉、文化沉淀的过程，可以预见的是，会有相当部分很难走完这段路。”
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