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氦星光联CEO谭俊：我不是英雄，但我陪伴英雄的崛起｜Z Talk
在上个月的「真驿站」，氦星光联创始人、CEO 谭俊以「如何打造高战斗力的初创团队」为题进行分享。
创业一年半，他从最真实的一线实战经验出发，谈到公司最早期如何组建团队，也以鲜活的实例为营员们讲述如何用好人，留住人。
「真驿站」是真格倾力打造的创业预备营，面向海内外有创业想法的年轻人，帮助他们更好地了解国内的创业环境和文化，找到并肩同行的创业伙伴，开启自己的事业。
从 2014 年开始，「真驿站」已走过了 13 期。近 400 位怀抱创业梦想的海内外青年成为站友，或得到真格的资金支持、或加入真格被投企业、或找到人生的新目标，在实现梦想的道路上飞驰。
以下是分享全文，希望对你有所启发，也希望在下一期「真驿站」与你相见。
氦星光联成立于 2021 年 10 月。在成立一年半的时间里，我们融了五轮。
有人调侃我们睡觉的时候都在融资。也非常感谢在这个马不停蹄的过程中各界朋友对我们的「看见」与支持。
我们确实属于特别激烈的创业状态，第一批产品出来很快。成立一年半，我们的客占率、市场认可度、订单增长量、公司体量，都是目前市面上同赛道最好的。
今天和大家讲讲如何打造一个团队。为什么初创公司要注意打造团队？团队的基石是什么？如何打造高效率的联创团队，提升初创团队的战斗力？
01
例如你去募资，投资人主要看创始人是否靠谱，是否能够长期稳定地从事这个专业。
这件事的本质逻辑是，在公司快速发展、在市场竞争的过程中，你可能会迷失，包括金钱的迷失、方向的迷失、甚至是内部向心力的迷失。
但是，如果创始人的心智是坚定的，专注于做产品和技术，专注于一件事情，那剩下就交给行业大势的来临。
公司有问题，团队有问题，创始人是一定要反思的。
在最早期，靠的就是创始人，不管是出去融资、谈生意、和上下游合作、找大供应商，真正能够打单、和人聊得深的、能拍板的，其实就是你自己。
这是由客观因素决定的，最核心的问题就是公司太小，知名度太低，创始人就是公司的核心竞争力和行走的品牌资产。只有你去了，作为公司的老大表示诚意和能力，对方才愿意选你。
但是，一把手把所有问题扛在自己肩上的做法，只能对外不能对内。
我们现在出现一个问题，团队里有技术负责人、有项目负责人，但是依旧希望我回归团队来帮他们解决问题。本质原因就是公司发展太快，之前很多事情是我直接解决的，形成了路径依赖。
这种路径依赖应该在最早期就破除，指定清楚这个事情就是你负责，出问题就是你的。
对内的每一个问题，都要把责任落到个人，无论个人位置高还是低。
履责的过程也是个人业务能力和主人翁意识形成并不断提升的过程。一把手把公司扛在自己的肩上走，这件事只在对外时成立。
创始人要正确地看到自己的边界和魅力。第一创始人不是说我必须要是强者，但我能发现、成就强者，要认知到自己的边界，并通过授权、授信为团队赋能。
有人吹彩虹屁，说你是公司里能力最强、最忙、最敬业的一个人。其实不是这样的，我非常清晰地知道我的边界。
我技术上还可以，对外交流上还可以，但肯定不是也不应该成为某个具体方向上的「最」。我希望每一个「最」最终的指向是每一个特定岗位上的人，而我是拥有这无数个「最」的前行者。
我边界外的事情，一个是人事，一个是财务，一个是法务。我的第一任助理已经成为了财务总监，我现在正在带一个法务助理。所以，你可以用各种方式来拓展自己的认知边界，通过团队来扩充自己的能力。
这里面很重要的一件事，就是要示弱。我们招了一个商务高管，在组织架构变动后，他的职责从天上调整到了地面。我和他说，地面的业务其实是以后的高增长业务，「我这一块不行，你来帮我。」
我认知到自己的能力边界，在主动示弱。这其实也是一种让别人更贴近你，让他愿意留下来的方式。
02
组建早期团队，
要在心里种下一棵小草
一个是我师兄，平时有一搭没一搭去聊他，把他给聊动了。一个是我华为工作的战友，也是我很好的朋友。他给我打电话说来上海找工作，我说你找什么工作，直接来我这。还有一个是我研究生室友，也是被我骗过来的。
你看我现在留着一波胡子，刻意刻画自己老成的形象，但还是有人觉得我太年轻。
商业航天是需要资历和阅历的行业。在科技属性的行业，你需要大佬支持，需要借助外力打造团队。所以我们在最早期的时候，很用心地去挖大牛，慢慢地先招聘进来，逐步地发展成合伙人，最终成立了一个 10 人的大牛团队。
使命、愿景、价值观，就是你画的饼。你要做什么能够改变世界？做什么能够改变一个行业？如果你改变不了这个行业，那别做了，去打工就好了。
创业初期，使命、愿景、价值观是你唯一吸引人的地方。薪资也可以是吸引人的方式，但这样吸引来的人不长久。
用好人，留住人
在早期从 0 到 1 是盖房子，而不是修房子。修房子是房子已经盖好了，把里面东西换一换，刷个墙，铺个地板，但盖房子要从地基开始打。这需要强大的执行力。
如何用好人，提高团队战斗力？
我们首先分析出两个问题：
第一，经验不足。为了做出更低功耗和更高能力的硬件，有人会尝试各种方式，但过多尝试本身就是人力资源的浪费。
比如有五条路径，第四条最好，但他非要把一二三四五都试一遍，他觉得踏实。虽然他可能更年长、资历更老，但一定要帮他去改变，甚至是骂他，能不能够更开放一些？前提是要明确，我们不是为了斗气，本质上是为了公司好，为了打胜仗。
第二，技术负责人在沟通上有障碍。在科技属性的行业，我们都是专业口出身，很懂自己的专业，但没办法表述出来去指导别人，和其它部门有效沟通。
在这个问题上我们花了很多时间、很多钱，也请外部专家帮忙梳理，甚至是我带着他们去梳理。这里面要做很多细致的工作，不是书本上的长篇大论，而是要真正贴近团队，根据负责人的性格、带团队的方式，来帮助他避免问题。
强大的执行力背后要有强大的理解能力。团队大了之后，就需要更高频的交流。
我们内部做了很大的变化，原本只是开几个人的高管会，后来我主动把触觉放到了组长一级。
第一次周会，我就发现明明已经强调了我们的研发方向要聚焦在某一款产品上，但以前试探性研发的产品还在继续动用人力。所以要避免信息错位，就得重复强调，把事情做到非常细才能达到效果。
公司成立一年半，我们经历过重大的架构调整，但是到现在过渡非常平顺。早期团队成员有很大的功劳。
曾经有员工要离职，他的职责不可替代性很强。他的主管，是我们最早期招进来的人，和他说，「你现在走掉，我确实能帮你担这么多的责任，但是我的工作要翻倍。你帮我把这期项目结掉，帮我一下。」
这种感情是兄弟间的感情，挺铁的。他离职的原因是要回家，后来我和他交流小孩教育的问题、父母医疗的问题，用上海户口把他留下了。
核心是，最早期招的人是你真真正正基层的抓手，帮你把团队粘合起来。
这很管用，因为你给够了钱，给够了位置，剩下的就是要给够足够的尊重和他想要的东西。
总结下来，要咬定专注产品和技术的主基调，划清自己的边界，通过共同价值观的引领、老板的有意示弱、充分授权，和组织及时的利益荣誉共享，让每一个岗位的人都能担起自己的职责，不断成长为专业领域的那个「最」。同时，还要注重早期成员的情感粘合作用。
我虽然不是英雄，但我相信，我能陪伴并看到一个个英雄的崛起，从一个个人的优秀导向一个团队的卓越，为公司发展不断增活力、强动力、涨实力。
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