乌丹星：《2019，我们将向何方》跨年演讲（下）
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思考二：养老企业的经营之道
商业环境的变化
改革开放40年，真正颠覆性改变是互联网出现了之后。过去能赚钱，是因为信息不对称，消费主体自然很稳定，因为根本不知道怎么回事，反正你卖给我，我接受就完了。现在商业信息变得这么发达，打开了一个平台，瞬间真相大白，你没有办法做一个封闭式的交易。所以挣钱变得难了；过去的商业模式，都是纵向的单点交易，求的就是“赚钱”。现在的商业模式，构建的是商业生态链，求的是“称霸”。“称霸”的逻辑下，你的目标就不是单纯的竞争和打败对手，而是构建平台，与竞争对手一起，去尽最大可能的满足客户需求。这是这个时代商业逻辑最根本的改变。因此，你的策略、你的战略都会随之发生改变。
过去我们做战略分析，讨论的是如何放大自身优势，打败竞争对手。现在研究战略时，讨论的链接、场景、客群、产品、体验、下单、APP、大数据……把竞争思维改成平台思维，把打败对手改为共同进化。关注的不是我怎么样赚到钱，而是跟你一起赚到钱，你赚钱我也赚钱，咱们俩共同把客户的需求满足好。因为你打败了一个对手，另一个对手还会出来。如果你永远在打败对手的路上，你就会永远很累，并很失败，永远做不大。
坐你对面的这个人，他有什么利益诉求，怎样先满足他的诉求，他愿意和你一起做这件事吗？在跟他一起做这件事的同时，如何才能也满足你自己的需求？这是谈判中思考的逻辑，而不是“我想要什么”“他能给我什么”，如果你们之间没有需求吻合点，谈都不要谈。有了互相的需求点，先考虑满足对方，再考虑满足自己，一定是这样的逻辑关系。也只有这样，养老伙伴和长久合作方才能找到。在战略选择上，同样需要创新性思维。做实还是做虚？是做十尺宽一尺深，还是一尺宽十尺深？是做最赚钱的企业，还是做最受人尊重的企业？2019，重新思考战略、重构战略，很重要。
战略与战略定位
在养老项目上，其实各个参与方的利益诉求是不一样的。就投资而言，投资方往往是直奔高大上。结果是越投越多，越投越大。本来说好3个亿，最后控制不住就弄出5个多亿了。而运营方的心里总是说，你少投点吧，为什么？因为你投得多，投得大，最后还得我背。最后会把运营当营销，倒逼运营多卖单，卖高价，倒逼运营去赚钱，尽快收回投资，不是吗？而客户端，是与投资大小没有关系的。所以，运营希望控制好投资，不能把客户不认同的投资成本转嫁给客户身上。
就价格而言，投资方始终希望收费高点；运营方始终认为差不多就行了，老人没有那么多钱，老人当然是希望价格越低越好，而且对价格变动非常敏感。就配套而言，投资者认为，必须要高大上，有游泳馆，有日本最先进的洗澡机，运营者认为，其实这些设施使用效率不高，维护成本较高，而我们的客户也希望高大上，因为投资与他无关。不知道事实上最终成本都是转移到了他们身上的。建医院的认知差距更大。老人们认为必须有医疗，但是仅仅是拿点小药，打个点滴，一天乐呵呵地与护士聊天，这个成本是谁也担不起的。就服务而言，老人当然需要好的服务，高水平高质量的服务。但是，老人并不与服务成本构成直接关联。投资方说“服务至上”，但服务到底怎样做才能至上？至上的成本和资源配置谁来承担？其实，往往是投资方在硬件上的过度投入，已经花掉了“服务至上”的应有投资。
就安全而言，投资方关心的是项目的安全；运营方担心的是老人的安全；老人担心的钱的安全。我们需要的“安全”的着眼点是不一样的。
就成本而言，投资方关注的是土地和建安的成本；运营方关心的运营成本；老人关心的是我的消费成本。
就利润而言，投资方内心真正的诉求肯定是高利润；运营方的基本诉求是微利生存；客户的利润观肯定是你最好别赚钱，为人民服务。
就付费而言，老人希望每次少付点慢慢交；运营方希望老人一次性多付点；投资方自然希望是一次性付的越多越好。
就投诉而言，投资方、运营方当然希望是越少越好，而老人却说，必须给我一个投诉机制，我想什么时候投诉就可以拨一个电话，投诉完就得给我解决。
所以，养老的商业逻辑并不难，难就难在各方利益的拧巴和纠结。任何一个养老项目，如果从初始就不能把各方利益、各方的诉求全部认真考虑进去的话，后边的事情就是一个特别拧巴的实践过程，甚至偏离初衷。因此，养老需要战略。
什么是战略
战略就是满足各个利益相关方诉求，持续为利益相关各方创造价值，在这个过程中找到平衡的总体思路和路径设计。战略，不是为了满足你自己的目标，我想成为中国养老产业的老大。战略的本质是你用有限的资源平衡各方的利益。平衡好了，才能实现跨越式发展，才有可能成为老大，平衡不好，不但走不远，面临的失败风险也很大。
什么是战略定位
战略定位就是选择适宜的战场。养老产业产业链很长，居家，社区，机构，医养结合；辅具用品；金融，理财，保险，到底做什么？一进入养老，就发现可做的太多。我们的思路总是停留在我想做什么，我能做什么，我有机会做什么，几乎这些我都能做。而且认为自己在过去的传统行业当中都很成功，做养老，只是小菜一碟，比起其他行业更简单更容易。但事实上，走到了今天，当初我们认为容易的事其实并不容易，当初我们认为没有问题的问题，成为了难以跨越的鸿沟。所以，回过头来看，在养老战略的选择上，真正最应该考虑的是“我最应该做什么”和“我最不应该做什么”，后者甚至比前者还重要。在战略选择上，我们始终没有考虑过我们“最不应该做什么”。所以，我们就永远以为我们什么都能做，这是战略定位上一个非常大的失误。选择好战场和切入点，不是易事。
保持战略的一致性
战略要想成功，不是制定了就可以的。战略失败常见的五大原因：
因此，为保证战略的一致性，为战略实施所制定的组织、制度、机制、资源、管理、人员等都需要高度的一致和协同。比如：组织扁平化的重构。很多养老企业的管理层级非常复杂，闲人太多，真正在一线打仗的人员数量反倒十分紧张。其实，从复杂的三级的、四级的、五级的管理层级，有些可以直接砍成两级。级层越多，占用我们的人力成本越高，又解决不了一线的问题。所以组织优化是养老行业非常重要的一个永久性命题。
保持战略内外部的平衡
对内部，我们知道需要高度吻合。目标、价值观、组织构架、管理行动、资源配置等，我们的要求也相当高。对内，一直寻求的是稳定、有序。但是，想过没有，现在的市场特征是外部环境的高度不确定性。政策、市场、客户、金融、竞争对手、技术等等，各种风险无处不在，无时不有。当我们拿一个稳定的内环境去匹配一个高度不稳定的外环境时，就会发现一个很拧巴的事实：由于我们内部的高度稳定和惯性思维而无法适应外部环境的变化。我们刚刚开始适应民政体系的一个规则，发改、卫健的又一个新的规则出台了。方向虽一致，但打法和侧重点又不同。事实上，我们所有的产品及服务，都是通过与外部连接而实现的价值交换。我们无法忽略外部环境的瞬间变化。当我们内部过于稳定（甚至是一种僵化），不能适用外部变化的时候，战略的内外部平衡就会被打破。
有些团队，你会发现一个领导者的思想统治了所有人。除了严格按照老板的旨意做事，这个团队第二句话都不会说。一旦放到外部，或在外部环境变化的时候，真的不知道如何应对。过于强调内部稳定的背后，有团队潜在能力和自主意识被压制的问题，有团队缺乏创新意识及创新精神的弊病。因此，给内部一些创新活力、自行发挥的空间是必要的。
养老2.0时代
时代在变迁，养老时代也在变迁。在养老1.0时代，信息不通；人们对养老的认知模糊；价格上只要便宜就行，吃饱、穿暖，有地方住是基本需求；可选择的养老产品也很少，基本就有公办养老机构。进入养老2.0时代，几乎过去所有的概念全部被推翻。2.0时代的互联网，需要什么，上网随便一查便知。信息化时代的高度透明，使客户有了更多的选择机会和选择权。养老2.0时代客户的基本特征：
这些都是2.0时代非常明显的特点。正是由于这种迭代中发生的改变，倒逼我们不断创新、不断颠覆，否则，就跟不上市场及客户的步伐。
养老创新
所谓创新，就是打破我们固有的思路去做新的东西，或者把旧的东西用全新的理念、全新的方法、全新的技术重新做一遍。这是这个时代的要求，是客户的要求，不论你是否愿意和接受，都不得不面对和解决。不想变，就等着被颠覆。诺基亚那么牛，最后还是被苹果颠覆了。IBM虽然活下来了，但是已经被微软颠覆了。所以，一代代的技术、一代代的产品，一代代的颠覆，这是一种进化，不可抗拒，你想抗拒也抗拒不了。进化，不但是生物界，也是人类社会发展的不变法则。
当然，创新求变不是瞎折腾，不是很多人认为的今天试这个，明天试那个。实际上，创新求变背后的寓意是看你这个创始人对市场和产品的敏感性如何？敏感什么？敏感到客户在发生变化，客户的诉求在发生变化，价格在变，供给方式在变。如果你捕捉不到这些敏感的变化，改变就是一句空话。
观念改变，是最根本的改变。这个时代，需要时时挑战自我的勇气和能力。试问自己：
知识更新在不断加速，但你的接受力却是在不断下降。所以，这个市场给我们所有人提出了一个非常大的挑战—要学会改变与创新。
养老产业需要哪些创新
第一、运营创新-优化。为什么我们的人力成本这么高，是因为部门之间、人与人之间合作协同得不好；
第二、雇佣创新-合伙人。当你拥有几十万甚至百万张床以后，是不是所有员工依旧是你的打工者？
第三、产品创新-组团化。不管你的项目是100床、1000床还是1万床，都必须是以组团化、模块化的设计思路来设计，否则运营目标就无法达成；
第四、服务创新-增值。在基本服务的基础上，如何加大加强做个性化服务和增值服务？养老同质化的突破就在做增值服务上。
第五、管理创新-赋能。高薪挖人，高薪养人，已成为养老产业的硬伤。既然不可持续，为什么不想想新的方式-赋能。与其高薪，不如赋能。如何赋能，如何长期持续地赋能，把赋能变为企业文化的核心内涵；
第六、营销创新-参与性体验。用户体验，适用于所有行业，养老行业，更需如此。客户体验，是我们营销的套路。但是，客户参与，尤其项目前期的参与，为产品、服务、营销奠定一定数量的客户基础，业内尚未形成共识；
第七、用人创新-提拔。现在的80后、90后，已经逐渐成长起来。大胆使用，大胆破格提拔，是留下人、用好人的重要手段。只要他有能力，立刻提，大胆用，为什么不？不要等到他想跳槽时才意识到该做点什么；
第八、合作创新-利益共同体。你一定要知道跟你合作的那个人真正的利益诉求，满足他的诉求才有可能跟你合作。满足不了他的诉求，先强调你的诉求，是不成立的。
如果以20年为一个行业或一个企业发展周期划分的话，养老企业的发展至少应该经历这样的历程和节奏：5年起步、10年增长、5年强化。
第一个5年干什么？建立根据地。根据地建成的标准是什么？稳定的现金流、稳定的客户、稳定的盈利模式（“三稳定”），即：所谓的旗舰店打造成功，挖到了第一桶金，以及全要素的展示出你是干什么的，你未来想干什么，这是第一步要做的事情。
第二个10年干什么？加速成长。增长，有三个维度的问题：增长的速度叫规模；增长的方式叫业态；增长的质量叫效果，三者需要平衡，哪一个都不能少。
规模为什么重要？大量数据说明所有行业都存在共同的特征，其中一个就是规模的经济性。如果不能做大，在这个行业里只能活着，赚不到钱。举个例子，《财富》杂志通过对世界500强排行榜55年的数据研究发现，不到10%的领袖企业占领了这个行业当中40%的销售额，68%的毛利和72%的净利，剩下的70%中小企业，在这个行业里去分享5%的利润，你必须走到那个行业的领袖阵营里边去。
澳大利亚的啤酒，1534家，最大的4家占了80%的市场份额，还有10家占了10%的市场份额，剩下1520家啤酒在4%的市场份额中厮杀，所以他只能活着，赚不到钱。养老行业也是一样，美国最近这十几年兼并重组，几乎天天在发生。前25家的投资商，包括Reits，和前25家的运营商，基本上占据了75%以上的市场份额，言外之意，那么多的养老机构，上千家都是在大约30%的市场份额中厮杀，所以小规模低收费的养老机构的生存空间是十分有限的。
业态选择，是指面临选择多元化还是单一化的问题。我就是做居家养老，我就做机构养老，还是做点别的？其实没有绝对的对与错。重要的是按照“能级跃迁原理”，选择能级最低轨道相邻扩张。养老产业多元化，从经营的角度看，具有相互补充、相互依托、立体式发展的优势。
效果是关键。扩张，一定是有效扩张，可持续发展扩张，而不是无效扩张。战线越拉越长，资源越来越跟不上，入住率越来越低，亏损越来越大，这样的成长没有太大的意义和价值。相反会让品牌折寿。
第三个5年干什么？强化品牌。到了强化阶段，是品牌软实力的阶段。要创造附加值；要走出企业，走进行业；要在大格局中获得话语权。中国有相当一部分企业坚持这个观点：我就蒙头做我自己该做的事，其它与我无关。不参会、不分享、不参与。对不对？对。埋头做好自己的事是第一位。但是，现代商业不是这样玩的。你要构建平台，你要带着很多人跟你一起玩，你需要大家认可你，给你行业地位和话语权。
走到这一步，不是你想不想的问题，也不是你愿不愿意的问题，而是必须的问题，除非你不想做大做强。这个时候，你会发现，你的过去只是“种土豆的逻辑”，然后比谁家的土豆多，谁家的床位多，你所被认可的价值，只是土豆的价值，床位数的估值，没有真正的软实力的价值。所谓的软实力，即品牌价值，就是要把土豆做出土豆泥和薯条的价值，土豆与土豆泥、薯条的区别，麦当劳、肯德基的土豆泥、薯条，与我们自己家的土豆泥、薯条的区别。软实力的价值，品牌的价值，才是真正的不可估量的价值。如果把养老这件事单纯看作是床位数的游戏，埋头种土豆，单纯靠规模来说事的话，我觉得是没有战略眼光和格局的，能做得很好，获得一定的发展机遇，但很难走得更远。
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思考三：养老人的自我修炼
讲起养老人，基本都是外行进来的，大家都在同一条起跑线上开始的，没有什么谁比谁强更多，起步更高。
对于养老人的个人发展，与企业发展和行业发展的规律一样，应该有20年的周期。我认为基本上可以把20年划分为三个不同阶段，或者说“过三关”。
第一关：价值观
价值观，不是口头上说的，而是指具体的实践，在养老一线的工作和实战。这一关至少是5年。没有强大的信仰和信念，养老是很难坚持下去的。没有一线实战经验和历练，也可以说基本不具备从事养老的真正能力。
第二关：经营关
如果经过3-5年的一线实践及历练，还不懂管理、不懂成本、不懂经营、不懂营销、不懂风控，就是没有把控住发展的节奏。一线实战，不是仅仅在干活，更重要的是在成长。成长，需要总结提炼，需要找规律，需要发现问题和解决问题。这一关的周期会长一些，应该用10年。
第三关：战略关
经过15年实战的养老人，有些人可以上升到另外一个台阶——战略。作为一个企业的掌门人或CEO，战略能力是一个重要的价值标准。如果一个人，基于一线的实战经验，能够为企业未来发展制定战略，并能与时俱进，不断进行战略优化，同时可以承担新产品研发、产品规划等，将是一个人职业生涯质的飞跃。这也应该至少是一个5年的过程。
当然，我们相信这会是一个“三角形”的人才梯队。宝塔尖的“战略人才”，一定是少数人；腰部的“管理人才”可以有相对多的可能性；而最底部的“操作人员”可能还是占比最大。因此，想要在养老产业有更大的发展空间和上升空间，绝不是“埋头干活”就能成才的。因此，别总拿“养老长度”来说话，更要评价“深度和广度”，因为任何一个产业的发展都是一个不断改变、不断进化、不断优化的过程。
对于养老人，尤其是年轻一代来说，坚守住第一个阶段的5年十分重要。选择好一个根据地，坚持不跳槽，边干边思考边留痕，对未来发展至关重要。其实，不论在哪儿干养老，这个必须经历的过程，是无法跳跃的。频繁跳槽，只能在你的简历上留下疑问。当你没有资格、没有话语权的时候，就老老实实的干活，在哪儿干都一样。在干的过程中，为自己积攒经验、积累资本、积攒话语权。当你有了话语权、有了资本的时候，如果空间不够，跳槽才有自然的道理。
20年的职业规划，要用平和的心态努力过好这三关，认清每一个阶段的任务和使命，未来的路，才会走得扎实稳健。而终身学习，是走向“宝塔尖”的唯一利器。事实证明，缺乏学习能力的人，很难走远走高。
谈谈医护人员跨界进入养老
医疗行业，实际上跟养老行业的关联度是比较高的，“医养结合”也是我们的主攻方向。但就医疗行业（包括护理行业、康复等）而言，走进我们，走进养老，就是一件非常困难的事情。我自己是学医出身，但“医护”和“养老”的融合看起来难度还是相当大的，这也是行业现在特别担心，或者特别忧虑的一件事。
医护人员走进养老之后，给我们带来了很多希望和期待，但同时也给养老行业带来了很多负面的东西。其中，最重要的负面担忧就是资源紧俏和高成本。未来必然是医养融合的发展策略，我们应该就行业发展与个人定位（尤其是医护人员）做一些深层次的思考和判断。中国的“医养结合”是在未来医改发生深刻变化的基础上逐步实现的。不认清大的趋势和形势，不找到合理适宜的个人发展定位，不改变观念，不转型，是很难真正融入医养结合的发展之中的。
第一、中国医改的体制机制在变
过去是“九龙治水”，现在是卫健委和医保局。一个负责提供服务，一个负责埋单。过去是“医疗为中心”，现在是“全民健康为中心”，服务重心、服务资源配置、服务逻辑都在改变。
第二、医疗及照护的支付体系在变
过去只有医保，现在有了长照险，为什么要出台长照险？是因为医保承担不起养老和照护的需求，国家试图用较低成本的长照险去接续解决院后护理康复和照护的问题，从而避免医保负担过重，最后压垮国家财政。
第三、医养服务体系在变
过去是以大医院为主，现在是家庭医生签约、就近取医为主。分级诊疗，医疗资源下沉，为社区及居家养老提供了便捷的医护资源和服务配置。由于社区医护资源的不断强大，对于我们养老的照护体系，也会由过去的碎片化照护走向整合照护。把院前、院中、院后；健康管理、急性护理和康复照护，整合到一条连续性的服务链上。老人从医院出门之后，一定知道下一站去哪里，谁来接续，是康复中心？还是社区？还是回家了？一棒传一棒，这个服务一定是要链接上的。
第四、护理行业在变
护理的职业定位：
如果认不清以上这些变化，就无法适应新时代新形势下的职业发展路径。
医护人士最大的缺陷是什么？
第一、人文缺陷
医护的职业习惯，严肃认真，甚至某种职业苛刻，是很难适应养老服务的。养老，是一种生活方式，需要人文关怀的程度远大于医护技能。
第二、成本缺陷
在大医院工作的人很少考虑成本。成本不是医生护士该操心的事。但是养老不同，成本，恰恰是养老的命。养老服务的经营原则是：在考虑成本的情况下，尽量把事情做好。而医护经营的原则是：只要把事情做到好、做到极致，可以不那么在意成本。这是理念上的根本不同。
第三、运营缺陷
多数医护人员的职业训练是一生只专注一项工作，或一件事。把自己的专业及业务做精做细，精益求精，是他们唯一的目标。当进入养老行业后，这些走下大医院神坛的群体，基本上不懂什么是运营，不能在专业技术之外成为一个“全能型”的人，也不知道如何与养老团队协同。
所以，跨界，是个人价值点和团队价值点的共同协同。第一，你要努力通过“职业扩容”提升你自己的个人价值点。同时，你要努力协同好他人和组织的共同价值。这样才能构建起利益共同体，职业协同的生态圈。
总之，观念转变，是最根本的问题。医疗，重在技术；养老，重在生活方式。医养产业，是一个链接的产业：投资、开发建设、运营管理、辅助支撑，如同“4×1”接力赛，每一棒都有自己的定位及作用。医养结合，不是养老机构建医院，医院建养老院，而是从医院到下一级的康复，再从康复返回社区，再从社区返回家庭的“4×1”接力赛。如果再反复，就再走一圈而已。这是一种资源有效链接的问题，而不是你干我的活，我干你的活，多重重叠，资源浪费。
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展望未来
2016年，李克强总理在夏季达沃斯论坛开幕式上提出了“幸福产业”的概念，主要涵盖五大产业：文化、旅游、健康、体育、养老。2018年夏季达沃斯论坛开幕式上，总理又提出一个“新产业革命”的概念，并指出了新产业革命的三大特征：泛在化、平台化、网络化。泛在化，指的是人人平等、机会公平、权利公平、规则公平。这是国家发展的大目标。
新时代的矛盾，是人民美好生活的愿望和发展不充分、不平衡之间的矛盾。养老的矛盾，有数量上的矛盾，但更多的是结构上的矛盾、品质上的矛盾。未来养老企业发展的定位，应该理解为是提供准公共产品和准公共服务。是用产业化、市场化的手段实现社会化服务的总目标，也就是社会企业的培育和打造。未来养老产业发展的定位，应该坚持高质、中速、低耗，越来越务实，越来越精准。
第一、产业融合发展
前面我讲过与地产、酒店、医疗、家政等的融合，是有机会和空间的。关键是要弄懂怎么去融合，怎么划清利益界面，如何找到可行的路径及形成融合的机制，形成一种合力。
第二、立足根据地，多元化经营
养老行业的特征是单一产品的获利能力十分有限。靠单一产品一直走到底，可能会有一定的难度。所以在产品类型上，互相转换，就近转频道，多元化经营是值得思考的。
第三、深耕细作社区
我们一直坚持，社区是养老的主战场。随着城镇化的发展，社区的概念也在不断延伸。既包括了老旧社区，也涵盖了新建近远郊的大型新型社区。不论哪种社区，都基本包括了居家、社区、机构三种不同的养老服务模式。
第四、走大众化服务之路
住得起、吃得起、医得起、护得起、养得起，满足绝大多数群体的养老需求，一定是我们国家不变的宗旨和目标。也就是说，我们一定要做“中间群体”这部分，这是一个巨大的市场。当然，高端的和最低端的两端也需要有人去做。
第五、坚持差异化发展
产品差异化、服务差异化、运营差异化；不断创新、不断升级、不断提升个性化服务的能力；组织重构、流程再造、团队赋能，这些都是新时代向我们提出的挑战和考验。
第六、摆脱路径依赖，坚持独立生存
对于政府补贴，应该坚持不祈求，不拒绝，不指望的“三不”原则。摆脱输血，形成自我造血能力，是产业发展的必由之路。
第七、投资影响力
什么是投资影响力？就是多为别人做事，得到同行认可，带领大家一起走。这与目前很多企业急于花钱“买牌子”形成鲜明对比。“买牌子”是在为企业自己贴金，说自己如何好。而影响力，是一种以正能量带着一群人去做一件事，在帮助别人中实现自我价值的能力。一个行业的龙头企业，除了自己做大做好之外，更重要的指标是要看能带动多少其它企业一起发展，能为上下游企业带来哪些商机。
第八、抓准时机，谈婚论嫁
在对的时机、找到对的资本、对的投资人，把自己“嫁出去”，对养老企业后续发展也是十分必要的。当然，难点就在于什么是对的时机，什么是对的资本和对的投资人。这个问题可能不会有标准答案，要看彼此的感觉了，需要慢慢琢磨和验证。
第九、打造学习型组织
尽管我们天天强调培训，但是，不是所有的人都可以培训出来的。那为什么还要强调学习型组织？因为学习的真正价值，学习型组织的真正价值，不是说把所有的人都培养起来，把所有的技能都掌握到手，而是找出了一个链接团队的最佳点。凝聚人、链接团队靠什么？给钱吗？钱有止境。但学习，没有止境，而且人人都需要。谁不需要长点知识，谁不需要上进提升？所以，学习是一种人群的共同诉求，是一个有效连接点。与其高薪，不如赋能。学习+授权，是最好的赋能。
第十、永远知道确定性
陈春花老师说：“在一个不确定性是唯一确定的状态下，用长期主义来引领企业和引领自我，会给我们带出一条成长的路。”不确定的一定是环境，确定的一定是我们自己。养老产业什么是确定的？人口老龄化是确定的、市场需求是确定的、客户是确定的。
中国改革开放40年：
最后，我觉得只有四个字最能真切地表达我们对这个行业的认知和理解，那就是：不忘初心。为什么要投身养老，为什么要做一件难的事？这是一个伟大的事业，真的需要我们：用心追随、用脑思考、用步丈量、用智取胜。
-THE END-
编辑：春儿
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