管理 | 学校问题不断，因为师生总在管理“最底层”

作者简介：李凌艳，北京师范大学副教授、教育部基础教育质量监测中心副主任

全文共5793字，预计7分钟读完

传统学校实现转型

不可忽视的两大要素

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以学生发展为核心，

学校自我诊断的八大要素

过去，校长们习惯了从科层管理角度出发，将德育、教学、行政和后勤视为管理学校的几张王牌。

然而，这几大块工作的设计、实施和考核评估均基于为领导服务的管理导向，学生和教师在这一传统导向下总是处于学校管理的“最基层”。

在这样的学校治理结构和运转机制下，问题总是留在问题发生的地方，而难以得到解决。

传统学校科层制结构图

其实，教育学和心理学研究早就指出：

以学生发展为核心，从距离学生最近、对其发展影响最直接的微观环境出发，逐渐将研究扩展至学校的整个中观环境，我们就能准确把握学校中影响学生发展的核心要素。

以学生发展为核心的学校自我诊断八大要素：即同伴、教师、教学、课程、资源、组织与领导、文化、安全，也正是为师生服务导向下的学校管理的核心要素。

基于学生发展的学校自我诊断八要素示意图

围绕八个要素的持续性地自我诊断与改进，是传统学校转型成功的重要保障。

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勿忘反思

改进跟踪环节

由于诊断的核心内容是与学生发展息息相关的教师、教学、课程等学校核心业务，因此，诊断结果一旦形成，也就意味着下一阶段的改进目标、工作内容同时确立。

学校自我诊断流程图

所以，学校自我诊断的意义不仅在于摸清现状、发现问题，更具有共识形成、理念引领的前瞻性和引导性。

如果诊断只是停留在一次次评价活动上，那么它还只是一种评估。而当诊断具有了促成学校反思能力形成的功能时，它就上升到了学校文化建设的高度，以诊断促进思考、以诊断推动学校转型就不再是一句空话。

学校实现自我“诊断”

主要有三个途径

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建设学校自我诊断项目组

通过学校自我诊断项目组的长效建设，

推动学校诊断工作持续开展。

人员构成

项目组中既要有学校的重要领导（建议校长本人不要亲自担任诊断组组长，否则，其个人权威性可能会给诊断工作的客观性带来影响），也要有一线教师代表。

工作开展

在初始阶段，诊断工作如果得不到行政领导的支持和关注，就很难在学校展开；同时，这一工作更需要扎根在教职工中，通过“民间的”专业组织和力量来推动。

实践证明，诊断组中那些来自一线的骨干教师的作用非常重要，只有他们才会自觉并有效地传播学校希望通过自我诊断而达成的那些价值理念和行为导向。

否则，教师们还会认为诊断“只是领导重视或喜欢的事”，是“以评代管”的一种形式。

2

建立学生通道

学生能否提供真实、客观的想法和意见，几乎决定了诊断的基本成效。

而我们在对学生进行大量访谈后发现：

学生能否在诊断中提供真实信息，在很大程度上取决于他们是否相信“我所写的这些，学校真的会看、会听、会用”。

这就提示我们，学校需要通过诊断动员、诊断实施、结果反馈、改进措施公示并接受监督等方式，建立直达学生的诊断通道，让他们看到诊断的实际作用。

同时，让学生主动参与诊断过程，也是促使他们有效参与学校管理、提升自主发展能力的绝佳途径。

3

寻找专业的第三方支持

培植专业的“第三只眼”，

形成学校自我诊断的长效机制。

为了达成自我诊断的既定目标，不少学校都会借助专业力量的支持，完成对学校的全面“体检”。

实际上，西方发达国家和地区进行学校自我诊断的先行者们也早就发现：

真正有效的学校自我诊断，需要寻找专业的第三方力量的支持；通过第三方专业团队与学校自我诊断工作组成员的优势互补，形成学校自我诊断的长效机制。

延展阅读

学校诊断，学会用数据说话

作者简介：赵德成，北京师范大学教育管理学院副教授，博士生导师

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怎样用好定量分析？

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客观描述，

准确定位学校发展方向

认清访谈法的不足。在实践中，人们通常采用访谈法进行学校的优劣势分析。

然而，访谈法基本上是开放性的，访谈对象在访谈中提供的信息在广度和深度上受访谈情境、访谈者表情、受访者心情等诸多主客观因素的影响，仅凭提名次数只能对学校的优劣势进行粗略的分析，容易出现很多问题。

开发优劣势评定量表。如果在访谈基础上，结合已有研究编制一份优劣势评定量表，将各种影响学校发展的因素分门别类地列举出来，让不同利益相关者进行5点评定：

1代表“明显不足”，2代表“有些不足”，3代表“表现一般”，4代表“有些优势”，5代表“明显优势”。

量表回收后，我们不仅可以明确学校的优劣势有哪些，而且可以定量分析各种优劣势的表现程度，从而确定最重要的优势与不足。

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深挖关键因素

寻求改进路径

之所以很多人在学校诊断中偏爱定性分析，在很大程度上是因为他们不太擅长数据处理与挖掘。

有些学校在诊断过程中收集了很多问卷数据，但连录入都没有，只是大致翻阅一下。有些学校录入了数据，但也只是做一些简单的描述性统计，计算下平均数和标准差。

如果分析者做一下相对比较复杂的推断统计或相关分析，很可能从数据中挖掘出一些隐藏于其中的有价值信息。

请用相关分析研究变量间的关系。相关分析研究变量之间是否存在某种依存关系，在一定意义上也可以作为因果关系的证据，为探讨变量变化规律和提出有针对性的干预策略提供依据。

案例分析

比如，在某高中学校，表示“非常不愿意承担班主任工作的教师”和“比较不愿意承担班主任工作的教师”分别有35.8%和31.6%，教师们为什么不愿意做班主任呢？

积差相关分析发现，来自区域、学校和个人三个层面的13个因素与教师意愿呈现显著性的相关，相关系数介于0.178-0.496之间。

进一步采用多元回归进行分析，发现“班主任工作缺乏成就感”、“学校在职称晋升中没有对班主任给以倾斜”、“法律法规和行政机关对班主任的权益保护不够”是影响教师意愿最为重要的原因。

针对这些分析结果，学校可以“对症下药”提出改进措施。

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清晰界定目标

以绩效管理驱动变革

“评估最重要的意图不是为了证明，而是为了改进。”

而要真正引领、促进学校的发展，需要引进绩效管理的思想，借助绩效管理驱动学校变革。

只有以学校诊断中的定量描述为基线，清晰界定学校改进的绩效目标，才能使各部门和教职工个人明确工作重点，也才能使对学校改进效果的评估更有说服力，从而切实推动学校发展。

案例分析

举例来说，某校在诊断中发现该校认为工作能带来成就感和幸福感的教师只有39%和42%，成就感和幸福感偏低，职业倦怠现象比较突出。

于是，学校计划加大课例研究力度，加强有效教学研训，增派教师外出学习，通过多种渠道支持教师专业发展，帮助教师取得成功；同时加强人文关怀，启动幸福工程，通过正式座谈和非正式交流，了解教师的工作与生活需求，每学期为教师办十件实事，以提升教师幸福感。

为确保计划落实，在整体推动各项工作的过程中，学校将“成就感提升”设定为教务处和教科室的关键绩效指标，两个部门在下一学年要使认为工作能带来成就感的教师人数比例提高至60%以上；

同时将“幸福感提升”设定为校办和工会的KPI，两个部门要在下一学年使认为工作能带来幸福感的教师人数比例提高至70%以上。

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如何确定学校优先关注事务？

“重要的事情放在前面先做”，学校发展要优先关注既重要又迫切的事务。学校如何合理确定优先关注事务呢？

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SWOT分析，科学定位

学校在未来要做什么、先做什么以及后做什么，必须根植于学校的现实。在制定行动方案之前，学校要对发展现状进行深入分析。

SWOT分析为了解学校现状提供了一个有效方法。

这一方法通过分析系统内相互交织的各种内外部因素，识别学校发展中的优势与不足，以及学校进一步发展所面临的机遇与挑战，从整体上摸清学校发展的起点和形势。有了SWOT分析，学校未来的任务就基本清晰了。

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合理排序，要事优先

基于学校的发展愿景及核心理念，结合SWOT分析结果，学校可以列举出若干项未来发展需要关注的事务，并对它们进行排序。

常见的排序方法有简单排序法、交替排序法和配比排序法。

每种排序法都有其优势与局限性，其中简单排序法操作最为简单，特别是借助电子平台实施更加便捷高效。

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民主参与，形成共识

管理者要充分发扬民主，让尽可能多的利益相关者参与学校发展的讨论与决策。

不同利益相关者站在不同的立场上，对学校会有不同的认识，形成不同的诉求。学校管理者必须重视多主体之间的协商与对话，使民主贯串于整个分析过程之中。

学校不仅最大限度地听取来自不同利益相关者的声音，了解他们的认识与期待；同时也创造机会让各种利益相关者民主参与。具体到优先事务排序实践中，优先性评定必须由学校干部、教师以及学生家长代表共同完成。

来源 | 教师博览

实习编辑 | 江玉婷

责任编辑 | 周继凤

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