【高级工业工程师特训营】3天2夜公益精品班 （深圳）开班通知
CIEU - 做中国工业工程师最务实的朋友圈！
一、课程背景
1、工业工程是现代制造业最实用有效的效率与成本改善利器，国内的企业管理 迫切需要科学化、合理化、高效化，因此愈显企业对工业工程师的强大需求，而国内工业工程师不仅数量上无法满足企业用人需求，更由于专业水平参差不齐导致对企业的真实贡献不足，无法发挥真正的IE效应。
2、我们希望为更多的人群传授专业的工业工程方法论及改善实战经验，最终的目的是希望协助工业工程师能力强大，务实有效的为企业及社会创造价值。
二、学习对象
1、工业工程师IE（主要训练对象）：
企业内专门从事生产力改善相关之职务：IE技术员、IE工程师、精益生产推动人员及其它有关生产力改善推动者，都列为最佳工业工程技术训练对象。
2、生技工程师PE或生产管理者（次要训练对象）：
企业内部非专门从事生产力改善之关键职务：生技工程师PIE、工艺工程师、生产主管、生产领班，以及IE工程师潜在培育对象，也可列为训练对象。
三、学习收益
1、对个人：
提升个人的工业工程（精益改善）职业能力，实现专业化的工业工程师水准；
获得由中国工业工程师联盟颁发的《高级工业工程师教育训练资格证书》；
获得赠送价值100元彩色《工业工程师学习手册2.0版》一本；
2、对企业：
透过协助企业管理人员的工业工程改善技法训练，可以实现管理团队综合素质提升，提高工作产出，获得可观经济收益；
有资格参与受训企业，可以获得顾问导师免费企业精益改善诊断的机会。
四、学习投资
本次课程由中国工业工程师联盟策划，精益华企管理顾问机构承办，属于公益性课程，费用远远低于市场常规价格，以非盈利为目标，强调为社会培育并输送更多优秀、系统、专业的工业工程师人才。
收费标准： 980元/人/每期3天2夜（市场常规价超过4800元每期）
附：开增值税发票，需另付8%税点
费用用途：场租、讲义、资料、茶点、证书、讲师差旅费（学员差旅、食、宿自理）
五、咨询及报名联络
全国统一咨询热线：0769-26620393
联络手机：13574660952
咨询QQ：3434618395
咨询微信：zllwj992
联络人：张老师
六、开课地点及上课日期
深圳班
上课日期：2017年12月23~25日
上课地点：广东省深圳市龙华新区观澜街道大水坑观光路鸿天福工业园3栋4F（深圳市兴千田智能工厂示范道场内）
七、课程特点及授课教材
课程内容规划系统：
1）从思维提升到技法掌握
2）从基础IE到系统IE
3）从现场改善到精益系统改善
4）从手工作业至智能制造
5）从数据化管理体制搭建到高效化企业改善
6）从部门组建到团队培育
7）课程目标为系统性提升，但同时兼顾微观改善
本次教材所使用的讲义为中国工业工程师联盟最新整理出版的《工业工程师学习手册2.0版》，教材为全彩印刷，系统、专业，方便学习（如下图）。
八、课程详细目录
第一部分：现代制造业的特点及面临的挑战
1.现代制造业发展的特点与趋势
2.现代制造业面临的挑战
3.现代制造业常见的管理盲点
4.机能别看国内制造业管理表现
5.标杆企业的管理作法
6.现代企业面临的竞争力挑战
7.制造业的机遇和挑战
第二部分：工业工程的发展及对制造业的影响
1.工业工程的学科定义
2.工业工程的思维意识
3.工业工程的起源及其发展
4.工业工程的作用及目标
5.工业工程的关键职能
6.科学管理之父－泰勒
7.管理的目标与科学管理的原则
8.科学管理原理四个组成要素
9.科学管理提出效率低的原因及对策
10.常见IE方法在制造业的应用时机及效果
11.传统制造业全面IE实施架构
12.中国制造业应用IE的成功案例
第三部分：精益制造管理的特点与追求
1.精益生产的由来
2.汽车业代表一个国家的工业水平
3.丰田汽车2003~2004年实现的业绩
4.丰田生产的管理哲学
5.丰田生产系统的成长过程
6.什么是精益？
7.什么是精益生产 - 五个原则
8.精益思想：关注流程
9.精益思想：从增值比率看改善空间
10.观念比较
11.精益企业之屋
12.精益生产之七大浪费
13.制造过多(早)浪费的定义/弊端/原因
14.库存浪费的定义
15.库存浪费的弊端
16.库存掩盖所有问题
17.通过降库存暴露问题
18.库存浪费的原因
19.不良浪费的定义/弊端/原因
20.动作浪费的定义/弊端/原因
21.加工过剩浪费的定义/弊端/原因
22.等待浪费的定义/弊端/原因
23.搬运浪费的定义/弊端/原因
24.七种浪费的解决对策
第四部分：工业工程师的角色认知及职场技巧
1.工业工程师的定义
2.工业工程师的角色扮演
3.工业工程师的职业信仰
4.工业工程师的职业最佳路径
5.十年磨一剑的专注要点
6.合理的多元知识结构规划及掌握
7.“三位一体”的学习方式
8.“高情商”是IE改善第一推动力
9.善与不同职级间的沟通
10.体制的规划可以使绩效产出更大化
11.为什么忙忙碌碌的付出却得不到认可
12.各职能部门在改善活动中扮演的角色
13.IE进入一个新的环境的关注要点
14.良好的职业心态保持
15.具有系统观与2/8原理
16.注重个人修养－型、言
17.以事实为友
18.能够初始假设
19.不要被表象问题迷惑
20.善用前辈经验
21.避免千篇一律
22.确保合适的方案
23.不是所有的问题都能够解决
24.聆听的优点及作法
25.对任何技术的“怀疑”
26.项目的执行参与度
27.不要妄想烧干大海
28.找到关键的驱动因素
29.修炼电梯法则
30.先摘好摘的果子
31.领导力与人际关系处理
32.电脑技术能力
33.消除固守思维
34.存有“好奇心”
35.时刻保持“细心度”
36.IE人的社交圈子
37.资源整合及应用
38.工业工程师改善过程注意要点
39.工业工程师改善项目实施技巧
40.不断养成对广、深、高度的追求
第五部分：系统解决问题的逻辑与方法
1.明确什么是问题？
2.系统解决问题的方法
3.案例－情景描述
4.案例－不同的处理方式
5.处理工作问题中常见的误区
6.成功解决问题的各项条件
7.问题的分类
8.问题解决的实施步骤
9.第1步：确定问题
10.第1步：确定问题 ( 举例）
11.第2步：数据收集－需考虑的因素
12.第2步：数据收集－条形图
13.第2步：数据收集－检查表
14.第2步：数据收集－排列图
15.第2步：数据收集－分层法
16.案例：通用汽车的启示
17.第3步：要因分析
18.第3步：要因分析－5个为什么
19.第3步：要因分析－5个为什么（案例）
20.第3步：要因分析－头脑风暴
21.第3步：要因分析－头脑风暴（案例）
22.第3步：要因分析－鱼骨分析图
23.第3步：要因分析－鱼骨分析图（实例）
24.第4步：对策措施
25.第4步：对策措施（案例）
26.第5步：制定行动计划
27.步骤6- 执行
28.步骤7-检查结果/效果验证
29.步骤7-检查结果/效果验证（案例）
30.步骤8-标准化
31.步骤9- 持续改善
32.练习-问题解决（改善现状）
第六部分：工业工程改善实施的策略及历程
1．精益改善实施策略分析
2．精益改善的表现指标
3．各部门全方位的精益支持
4．精益生产体系的培训
5．精益征程：路有多长？
6．精益实施之进程
第七部分：工业工程改善实施的盲点与应对
1.中/高层对工业工程认知误区
2.工业工程方法选用时机不适
3.工业工程师自身能力不足
4.中高阶的参与度不够
5.改善效益不能够合理分配平衡
第八部分：工业工程团队组建及人才育成
1.工业工程部门的筹建时机
2.工业工程部门的架构归属
3.工业工程部门内部的组织架构
4.工业工程部门的职能展开
5.工业工程部门的绩效目标设定
6.工业工程部门的实施计划
7.工业工程师的需求规划
8.工业工程师的人才引进
9.工业工程师的职级能力要求
10.工业工程师的面试任用
11.工业工程师的实习过程
12.工业工程师的学习方式
第九部分：基于精益价值流管理的浪费识别
1．价值流程图的起源与发展
2．价值流图析(Value Stream Mapping)定义
3．价值流图析的作用
4．价值流的思维方式
5．第九部分：基于精益价值流管理的浪费识别
6．价值流绘制的定义
7．VSM全过程简介
8．价值流图基本框架
9．各区域内容说明
10．价值流符号介绍 -- 物料流
11．价值流符号介绍 -- 信息流
12．数据框介绍
13．数据框基本资料
14．价值流图的制图步骤
15．VSM价值流图绘制步骤（第1步 ）
16．收集客户信息
17．VSM价值流图绘制步骤（第2步 ）
18．VSM价值流图绘制步骤（第3步 ）
19．VSM价值流图绘制步骤（第4步 ）
20．数据框以及关键数据的介绍
21．数据框中关键数据的解释（C/T、VAT、L/T)
22．数据框中关键数据的解释（FPY、RTY、EPE、C/O)
23．完成第4步的绘制
24．VSM价值流图绘制步骤（第5步 ）
25．VSM价值流图绘制步骤（第6步 ）
26．VSM价值流图绘制步骤（第7步 ）
27．完成第7步的绘制
28．VSM价值流图绘制步骤（第8步 ）
29．完成整个价值流图的绘制
30．价值流的不同层级改善重点
31．价值流增值比例
32．对前面现状价值流程图的分析
33．现状价值流程图的问题分析
34．问题分析与汇总
35．理想价值流图的制图步骤
36．基于战略规划的方针目标制定流程
37．准则1：要按你的节拍时间生产
38．准则2：尽可能开发连续流
39．准则3：流程流无法实现时使用超市控制生产
40．解决方案
41．准则4：将顾客订单只下达到一道生产工序
42．准则5：在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间
43．准则6：在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产
44．形成未来价值流图
45．VSM价值流图的制图步骤
46．策略展开图-电脑裁刀效率提升周期降低分析表
47．年度价值流计划表
48．案例1：现状价值流图
49．案例2：现状价值流图
50．案例3：现状价值流图
51．价值流改善前后图例
第十部分：着眼于过程面的程序分析与改善
1.程序分析的定义
2.程序构成单位与分析方法的适用范围
3.程序分析的五个侧重点
4.程序分析的调查和改进
5.程序分析的步骤
6.程序分析的技巧－5W1H提问法
7.程序分析的技巧－ ECRS改善原则
8.程序分析的分类
9.何谓产品工艺分析及其目的
10.工艺流程图示符号
11.工艺流程图的分类
12.产品工艺流程图（常用）
13.产品工艺流程图（带物料）
14．产品工艺分析检查表
15．何谓作业流程分析
16．作业流程分析的目的与用途
17．作业流程图符号
18．作业流程分析实例
19．作业流程分析的改善方向
20．何谓线路图
21．线路图的特点
22．线路图绘制图例
23．何谓线图
24．线图的制作方法
25．线图实例
第十一部分：着眼于作业面的作业分析与改善
1.作业分析的意义及特点
2.作业构成单位与分析方法的适用范围
3.分析的记录符号－基本符号
4.补助图符号
5.基本图符号组合的例子
6.运用作业分析实施改善的步骤
7.何谓双手作业分析及特点
8.双手作业分析的目的
9.案例︰用开瓶器开启瓶盖（改善前）
10.案例︰用开瓶器开启瓶盖（改善后）
11.视频观看：双手作业改善
12.何谓人机作业分析及特点
13.人机作业分析的目的
14.人机作业分析的记号
15.案例：1人2机作业分析与改善
16.人机分析图表（改善前）
17.人机分析数据（改善前）
18.人机改善的着眼点
19.人机分析图表（改善后）
20.人机分析数据（改善后）
21.视频观看：1人多机作业
22.何谓共同作业分析及其特点
23.共同作业分析的目的
24.案例︰他们在干什么？
25.赛车进站作业内容
26.联合作业分析案例
27.联合作业分析图表（改善前）
28.联合作业分析数据（改善前）
29.联合作业改善的着眼点
30.联合作业分析图表（改善后）
31.联合作业分析数据（改善后）
第十二部分：着眼于微观的动作分析与改善
1．认识动作
2．动作分析的定义与目标
3．动作研究之父的“砌砖故事”
4．作业构成单位与分析方法的适用范围
5．动作分析的方法
6．沙布利克（Therblig）简介
7．动作要素符号
8．动作要素分类
9．1.1伸手（Transport Empty，用TE表示）
10．1.2握取（Grasp， 用G表示）
11．1.3移物（Transport Loaded，用TL表示）
12．1.4放手（Release Load，多用RL表示）
13．1.5定位（Position，用P表示）
14．1.6 装配（Assemble，用A表示）
15．1.7使用（Use，用U表示）
16．1.8拆卸（Disassemble多用DA表示）
17．2.1寻找（Search多用Sh表示）
18．2.2选择（Select，用 St表示）
19．2.3检查（Inspect多用I表示）
20．2.4预定位（Pre-Position多用PP表示）
21．2.5计划（Plan，用 Pn表示）
22．3.1持住（Hold，用H表示）
23．3.2迟延（Unavoidable Delay，用UD表示）
24．3.3休息（ Rest多用R代表）
25．3.4故延（Avoidable Delay，用AD表示）
26．以动素为分析对象的改善实例
27．经济原则定义及其基本原则
28．动作经济原则的类别
29．动作经济原则－人体运用方面
30．动作经济原则－工作场所的布置与环境
31．动作经济原则－工具与设备的设计
第十三部分：标准工时的制定及其在制造管理中的应用
1.基于标准工时的科学化生产管理模型
2.标准工时的意义
3.标准工时的用途
4.标准工时的特性（一）
5.标准工时的特性（二）
6.标准工时制定时机
7.标准工时的定义
8.标准工时的五大因素
9.标准工时的构成
10.标准工时的计算方法
11.标准工时的测定方法
12.何谓观测时间
13.时间观测及分析时的注意事项
14.时间观测的用具
15.时间观测的一般步骤
16.观测结果的记录－实例
17.应该观测几次？
18.观测时间「异常值」之分析
19.录像分析的优点
20.标准资料法实例
21.何谓时间评比
22.影响作业速度的因素
23.平均化时间评比法
24.评价等级系数表
25.熟练度与努力度评价基准表
26.评价系数计算案例
27.何谓时间宽放
28.宽放的构成
29.宽放的分类
30.不同类别的宽放国际标准
31.宽放设定－实例（不同工站的标准会有差异）
32.常见人机作业加工类工序的工时计算
33.常见流水作业工序的工时计算
34.常见换线（模）标准工时计算
35.标准工时的制定及审批过程
36.标准工时设定注意事项
37.产品报价中的过程盲点
38.标准工时在产品报价中的作用
39.人力成本报价应用案例
40.产能负荷分析意义
41.产能负荷分析的相关条件
42.产能负荷分析的相关计算公式
43.产能负荷分析的计算过程
44.产能负荷的应用－产销协调会
45.产销协调会中常见的议程
46.产能负荷不均的应对措施
47.人力、设备需求的计算意义
48.人力、设备需求的计算意义
49.设备及人力需求分析的计算过程
50.实例：某企业设备需求计算分析
51.间接人力需求计算的应用
52.标准工时在排程中应用的意义
53.标准工时在排程中的应用实例－组装
54.标准工时在排程中的应用实例－压铸
55.生产日报表的作用
56.工时效率报表中应当被体现的关键点
57.常见的效率计算公式－人员效率
58.常见的效率计算公式－设备效率
59.生产日报表常见的类别
60.以机器为主的综合绩效计算报表
61.以人+机为主的综合绩效计算报表
62.以人为主流水作业的人员绩效计算报表
63.关于现场版记录与电脑版记录
64.以人+机为主的综合绩效报表（现场版）
65.标准工时在损失工时管理中的应用
66.各职级损失工时汇总－经理
67.常见损失工时的管理流程
68.范例：外部损失工时确认书
69.月份损失工时汇总管制表
70.范例：某企业的损失工时管理办法
71.报表数据的录入
72.报表数据的监控
73.周、月度效率会议的召开 – 意义
74.月度效率会议的召开 - 议程
75.周、月度效率会议检讨的内容
76.基于效率异常的专案改善展开
77.绩效持续改善
第十四部分：基于教育训练式的人才育成及文化塑造
1．非IE的IE思维及技法教育训练背景
2．系统化教育训练实施路径
3．教育训练的主要对象
4．课程规划的思考方向
5．规划符合企业特性及现状需求的课程
6．三位一体的训练模式
7．从技能掌握到改善文化养成的训练过程
8．选择可有助训练效果的地点
9．确保学习有效达成的学习小组架构
10．客观评价案例效果的评分表
11．激发学习热情的小组案例发表及嘉奖
12．即有收益也能驱动团队改善的氛围养成
第十五部分：工厂布置及搬运改善
1.何谓布置
2.全新工厂规划的过程
3.系统布置规划步骤
4.布置的原则－均衡生产的原则
5.布置的原则－最短距离的原则
6.距离最短改善案例（U形线）
7.布置的原则－流动的原则
8.能够容易实现流动的生产线案例
9.布置的原则－立体空间利用的原则
10.立体空间使用案例
11.布置的原则－满意与安全的原则
12.满意的操作案例
13.布置的原则－灵活性的原则
14.灵活性生产线配置案例
15.布置的基本型态
16.表现布置的方式－缩略布置图案例
17.布置的评估－5分法
18.作业邻近性互相关连分析
19.工程(加工方案)分析
20.车间布局实例－一笔画工厂
21.车间布局实例－U形生产线
22.搬运是一种浪费
23.搬运改善的重要性指标
24.改善可获致的效果
25.搬运改善的着眼点
26.搬运的活性分析- 分类表
27.搬运的活性分析– 活性指数示意图
28.搬运的原则一览表
29.搬运分析符号－基本记号
30.搬运分析符号－台上记号
31.搬运分析符号－动力记号
32.搬运分析符号－移动线
33.搬运分析符号－组合记号
34.搬运分析例(1)- 直线式搬运工程分析
35.搬运分析例(2)- 制品与搬运工程分析
36.搬运分析例(3)- 布置图搬运工程分析
37.搬运动线分析
38.搬运的活性分析- 图表及指数计算
39.某企业搬运分析改善案例
第十六部分：装配型流水线的精益改善
1.流水线平衡分析及改善
2.何谓流水线及其特点
3.装配型流水线的精益改善
4.流水线的起源与发展
5.构成流水线的五大要素
6.流水线效率的制约
7.识别瓶颈
8.瓶颈转移
9.流水线平衡改善的意义
10.平衡生产线的作用
11.平衡管理的原则
12.生产线平衡定义
13.生产线平衡的作法
14.生产线平衡损失表现
15.生产线平衡率计算公式
16.生产线平衡计算实例
17.影响线平衡计算的关键词
18.以客户需求为导向的节拍计算实例
19.算一算：生产平衡率
20.现 状
21.模拟改善
22.前后对比
23.改善效果
24.演练：计算出线平衡率及标准工时
25.思考？
26.影响线平衡的因素
27.影响线平衡的因素及改善对策－人员
28.影响线平衡的因素及改善对策－机器
29.影响线平衡的因素－物料
30.影响线平衡的因素－方法
31.影响线平衡的因素－环境
32.生产线平衡的改善步骤
33.提高线平衡率的四大法宝
34.生产线平衡改善的主要手段
35.生产线平衡改善模拟图
36.工作站减少工时的方法
37.生产线平衡改善实例
38.生产线平衡改善的盲点
39.快速换线改善（案例）
40.改善背景（某企业装配线转型改善）
41.实际换线时间统计记录
42.现状换线流程及过程存在的不足
43.现状存在的问题解析及措施讨论
44.成立快速换线小组
45.换线目标设定
46.转线改善的主要思路
47.换线改善－流程调整
48.10/8-10/21 实际换线时间趋势
49.10/8-10/21 实际换线延误分析
50.改善对策及效果追踪
51.精益物流配送体制规划
52.流水线作业的追求与效率保证条件
53.供料不稳定的风险及对策
54.精益物流总揽
55.JIT的物流目标
56.配送频度与缺料风险
57.物流与信息拉动
58.物料拉动方式
59.产线物料拉动供应方式
60.配送路线
61.暗灯信号
62.专人配送
63.线边超市
64.换线过程与配料时机
65.物料区储位规划
66.物料配送表规划
67.物流器具规划
68.交货频度与库存关系
69.配料区及称具选择
70.搬运周转车规划
71.配送人员选择
第十七部分：设备加工型车间的精益改善
1．运行效率数据掌握及分析
2．慢性损失的构造图及综合效率计算
3．设备综合效率的计算实例
4．设备停机损失介绍
5．改进设备有效性之数据分析
6．零缺陷法则
7．持续改进 5 Why？
8．全面设备维护
9．全员设备（预防）维护
10．TPM:责任人 / 操作员 观念
11．TPM 的五大支柱
12．设备维护保养与维修标准书
13．设备保养点检表
14．设备快速维修
15．快速维修反应信号 - Andon 板
16．透过维修数据促进维修效率
17．维修数据计算实例
18．快速换模分析及改善
19．传统汽车与方程式赛车换胎
20．换模演进
21．传统换模
22．传统换模时间与浪费
23．为何换模会需要那么多时间？
24．为何要快速换模？
25．什么是快速换模？
26．什么是换模时间？
27．内部作业VS外部作业时间
28．标准换模流程
29．快速化换模的原则
30．实施过程和方法：PDCA
31．Step 1 :现状测量
32．Step 2 :分离内部和外部作业
33．Step 3 :内部作业转换为外部作业
34．Step 4 :找出平行的工作
35．Step 5 :优化内、外部作业
36．Step 6：实验短期的计划
37．Step 7：确认效果和制定实施中/长期计划
38．Step8：标准化作业流程
39．某企业注塑车间换模改善案例
40．实例：改善背景（某台资企业注塑机换模）
41．实例：选择机台（产品、机器规格）
42．实例：现状观测（流程、工时）
43．实例：方案研讨（找出改善方法）
44．实例：方案试行（对新方案进行试行验证）
45．实例：阶段总结（对试行结果进行确认）
46．实例：标准化（依照新方法形成作业标准）
47．实例：持续改善（制定新的改善目标再改善）
48．流线化作业改善
49．机加作业的流线化改善－布置优化
50．批量生产与流线生产的区别
51．流线生产的八个条件－①单件流动
52．流线生产的八个条件－②按工艺流程布置设备
53．流线生产的八个条件－③生产速度同步化
54．流线生产的八个条件－④多工序操作
55．流线生产的八个条件－⑤员工多能化
56．流线生产的八个条件－⑥走动作业
57．流线生产的八个条件－⑦设备小型化
58．流线生产的八个条件－⑧生产线Ｕ形化
59．流线生产的八个条件－互相关联性
60．某企业机加车间流线化改善案例
61．零件P/Q分析
62．作业方式分析
63．产品工艺途程分析
64．作业线路分析
65．关键设备人机作业分析
66．换模作业分析
67．加工作业分析
68．工位布局分析
69．方案设想—流线化作业
70．方案设想：一人多机
71．方案设想：自动化一体机
72．方案设想：快速换模机制
73．方案设想：绩效激励机制
74．影响流程的关键点验证
75．方案评审
76．方案实施计划
77．试行产品选定
78．试行区域（机台）选定
79．标准作业指导书准备
80．员工挑选及训练
81．样板线布置
82．广告牌及报表规划
83．样板线日常管理
84．样板线试行总结
85．全面拓展方案拟定－数据计算
86．全面拓展方案拟定－车间布局
87．全面拓展方案评审
88．全面拓展计划制定
89．全面拓展方案实施
90．改善绩效数据
第十八部分：单元细胞线生产的规划实务
1.传统大批量作业的缺点
2.单元细胞线的特点
3.生产线的理解误区
4.单元线生产面临的挑战
5.PQ分析，依据定单状况规划生产线
6.根据定单量思考生产线体规划方向
7.单元流线生产的不同布线形态
8.单元流线生产的布线图例
9.利用工艺途程规划流线生产群组
10.依据客户节拍为目标规划生产线
11.利用标准工时规划工位
12.“U”型布局和连续流
13.“U”型单元 - 高速生产状态
14.“U”型单元 - 中速生产状态
15.“U”型单元 - 低速生产状态
16.工位采用柔性多样组合
17.整体布局及物流考虑
18.物料配送由专人处理
19.设备及工具的配置思考
20.在线半成品的控制
21.站立作业更具灵活性
22.标准化作业有助于效率及品质保证
23.必要的多技能员工训练
24.必要的正向激励制度实施
第十九部分：其它关键职能及领域的改善
1．基于产销提升的PMC职能强化
2．基于供应链优化的采购职能强化
3．研发系统的效能优化
4．品质管理职能的优化
5．信息化管理与流程再造
6．基于运营绩效提升的持续改善模式
7．企业经营管理的策略讨论参与
8．基于工业4.0的智慧工厂研究
9．未来的工业的方向
10．工业4.0的发展对工业工程师的影响
九、授课导师介绍
魏俊超 老师
天津财经大学 EMBA
国际注册管理咨询师CMC
中国工业工程师联盟 创始人
国内多家高校工业工程专业 产业导师
精益华企管理顾问机构 总经理&首席顾问
8年企业任职及9年咨询顾问实践经验，是一位辅导与授课兼具的资深导师
擅长领域：
工业工程及持续改善体制规划，精益制造系统改善，精益工厂规划与实施，运营系统规划及绩效提升
企业经历：
2000年进入珠三角，开启职业旅程，近十年大中型企业服务经历，包括欧美500强、上市公司、台资、港资及民企，如：Tyco、惠亚科技 、捷和电机、红门机电、新玛德电器、宝熊渔具……
所担当职务从基层至运营高层，如：生产管理、IE工程师、IE经理、研发经理、运营总监等岗位，对企业管理的全局观、系统观有较深的认知与实战经历。
辅导经历：
2008年进入台资顾问公司，有幸协助并受教于不同领域三名台湾资深顾问，分别在运营绩效优化、产销及信息化整合、精益生产改善等领域得到了较为扎实的理论基础及实践应用。
2014年，为了能够更加务实地服务国内企业，在优化台资顾问公司服务优劣的基础上，于深圳市创办了精益华企管理顾问机构。
截止2017年，在超过九年的顾问职业过程中，参与辅导过的企业近100家，遍布国内各大经济区，如：珠三角、长三角、福建、河北、山东、河南等地区，产业领域涉及：五金、电子、塑胶、机械、电器、电机、服装、鞋帽、运动品、化工……等。
参与辅导的主题包含：精益生产系统改善、信息化ERP实施整合优化、运营系统规划及绩效KPI优化、库存降低专案、工业工程团队组建及托管、标准工时系统规划、企业发展战略规划及实施（协助）、新工厂规划、企业精益人才训练……等。
特殊贡献：
2009年创建了中国工业工程师联盟，截止2017年，联盟成员超过数万人，分别在国内各大经济区举办的工业工程线下活动超过百场，公益课程上百场，受惠工业工程师数万人，受惠企业数千家，为工业工程思想及技法的宣导与普及起了非常大的推进作用。
曾参与服导过的部分企业（不含培训）：
珠三角地区：
东莞宝熊渔具、深圳申耀实业、东莞宜昆五金冲压厂、东莞豪威皮具、东莞联展鞋业、东莞煜达手袋、东莞成优鞋业、深圳万捷达时装、惠州光耀厨具、深圳捷和电机、东莞米诺亚电器、东莞尹辰电子、东莞维信五金、惠阳维信家具、东莞珀韵电子、东莞钜权电器、东莞广野机械、惠州高德机电、深圳德昌电机、惠州龙旗电子、东莞金立手机、东莞东美线业、河源富华运动用品、东莞克诺五金、佛山东箭汽车配件、广东信源物流设备、东莞京木实业、东莞广恩机械、中山恒力精密五金、广东信源物流设备、熊猫电子惠州惠浦……
长三角地区：
常州富兴电机、苏州佩发刺绣、无锡富时针织、中山嘉业针织、上海飞顺工艺品厂、南通万誉服装、江苏百盛时装、江苏正昌集团、江苏雷机电机、浙江圣雪运动用品……
其它地区：
福建南溢集团、路达（厦门）工业、山东朝钢五金、河北青竹颜料、成都旭光电子、河南新乡大方重工、河南新乡纽科伦、河南郑州海尔……
部分培训课堂合影：
十、历届特训营留影
2017年第十五期苏州班
2017年第十四期杭州班
2017年第十三期深圳班
2017东莞夏季班
2017杭州夏季班
2017东莞春季班
2016东莞夏季班
2015东莞秋季班
2015佛山冬季班
2015苏州冬季班
惠州高德内训班
河源富华内训班
2016杭州春季班
任何城市可众筹开课，人数达到10人即可开班！
公益课程，机会难得，欢迎报名学习！