雅戈尔的新与旧

2016年上半年，雅戈尔服装业务收入为22.14亿元，较上年同期降低7.2%，首次出现负增长。

夜幕降临时，无锡市人民路耸立着的一众商圈将这座城市最繁华的步行街——崇安寺步行街照得通亮，而绕过崇安寺牌坊再向西走，便可看到崭新的雅戈尔大厦。

9月下旬，在无锡雅戈尔之家开业的前夜，虽已临近晚间十点，人群还完全没有要散去的意思。在一楼大厅的正中央，一架钢琴无意间将忙碌中的雅戈尔员工分成两类：忙着招呼顾客的雅戈尔销售员、为开业活动进行最后路演的工作人员。

“我们明天会弄直播，”一位场内的工作人员对界面新闻说道。按照他们的计划，雅戈尔的时尚搭配师会带领一名男模，连同主播一起走完高达四层的雅戈尔之家，并对公司旗下产品进行推介和试穿。花样还不止这些。在这位工作人员的活动流程安排表上，还写着“奥运冠军石智勇挑战赛”、“艺术讲堂”、“VIP私享音乐会”等等。

无锡雅戈尔之家作为雅戈尔“大店模式”在全国推进的又一个阵地，其从建造到正式开业，所费不菲。“光买下这栋大楼就花了2.55亿元，从设计到装修合计费用接近3000万元，”上述工作人员对界面新闻表示。

高额的花费显示了这家多主业公司的资金实力，但其背后则是雅戈尔（600177.SH）在营销渠道上的一次深刻变革。

农民出身的李如成带领曾经的青春服装厂，从作坊式小厂跻身为中国最大的纺织服装企业，雅戈尔经历过中国服装行业喷薄发展的年代，眼下也面临行业整合、商业模式更迭的阵痛期。

消费者购物习惯的改变、电子商务渠道挤压、产品同质化及自身成本压力等因素，蚕食着服装行业的利润空间。今年上半年，中国服装行业销售增速继续放缓，超过四成的服装类上市公司业绩宣告下滑，更有六成多企业净利润同比增长率不足20%，利郎、佐丹奴、七匹狼等一众男装净利润均呈下滑态势。

这听起来似乎都是些笼统的数据，一旦具体到上市公司身上便是几千万的利润流失。以九牧王（601566.SH）为例，在2016年上半年，这家男装企业的净利润同比下降11.39%，对应人民币2538.3万元。单从金额上来看，相当于该公司在中南地区同期的全部营收。

雅戈尔也难逃困境。同样是2016年上半年，公司服装业务收入为22.14亿元，较上年同期降低7.2%；毛利率为65.08%，较上年同期减少2.85%。

这是雅戈尔服装业务营收首次出现负增长。查阅公司近年年报，雅戈尔服装业务营收的滞涨出现在2013年，原本超过10%的营收增长率在当年降至5%，而在接下来的几年里，雅戈尔服装业务营收增长速度节节衰退。

市场变化正倒逼着企业去转型和升级。

早在2011年，雅戈尔便提出服装业务将由“生产经营型向品牌运营型转型”的规划。眼下，无锡大店开业便是这一目标落地的重要组成。按照计划，未来五年，雅戈尔要将目前的3000家小型店铺变为1000家类似无锡雅戈尔之家这样的大店，同时业务量要翻一番。

为此，雅戈尔在今年专门成立了“大店领导小组”，由雅戈尔集团股份有限公司副董事长李如刚担任组长，雅戈尔副总经理高亚莉担任副组长，公司十一大营销公司负责人担任组员。

在雅戈尔大店蓝图中，这1000家门店将担纲雅戈尔的VIP服务、O2O体验、时尚文化传播，李如刚对这一计划十分有信心。在无锡雅戈尔之家开店礼上，李如刚作为公司服装业务“话事人”如期出现，他一身黑色雅戈尔套西，回应媒体抛来的所有问题。

“从韩国、日本的经验来看，企业产品销售的30%来源于环境。雅戈尔建设大店，对企业形象、管理、利润等多方面都会有提升作用。”李如刚如是说。

实际上，大店模式并非雅戈尔首创。

从早年的Gap、H&M等国外快消品牌，到目前国内品牌的蜂蛹而上，武汉纺织大学服装学院教师王秋寒认为，丰厚的原始资金积累和国外成熟品牌的影响是国内大店模式拔地而起的原因。这种模式有利于积累消费者对于品牌的认可度和忠诚度，且由于大店模式下产品种类丰富，可挑选性强，也有利于提升品牌内涵。

不过王秋寒同时认为，大店模式除了会提升经营成本，还考验着企业综合运营及供应链管理能力。“如果企业不具备良好的综合运营能力，那么在产品上则无法准确把握消费者心理，而如果供应链管理体系不能高效精准的运转，则会对产品销量产生负面影响”。

如何应对店面扩大带来的成本上升？李如刚表示，核心商圈的物业是有限的，而货币的发行规模总体上会越来越大，自购物业的价值升值这些年非常明显，买房子比租房子更划算。雅戈尔也有足够的资金支撑大店模式，尽管销售和利润短期内不一定增长，但是前人栽树后人乘凉，实现的是长远利益。

对于服装企业而言，价值链存在一个微笑曲线，其中“设计和品牌、渠道与销售”是盈利能力最高的两个环节。如果说雅戈尔1000家大店是为了更好的抓住渠道与销售，那么雅戈尔在主品牌下对四大子品牌推介则是为了抓住前者。在这一点上，雅戈尔首先强调的是产品本身。

雅戈尔董事长李如成曾为公司写过一首名为《雅戈尔梦》的词。在词的开头，李如成这样写道，“东海之滨，长江之翼，江东子弟慷慨四千，倚四明之巍巍兮，踏三江而从容，唱九州之大风兮，筑百年之伟业”。

在这不到50个字里，雅戈尔的发展历程和董事长李如成寄望清晰可见。四明，本是山名，也是浙江旧宁波府的别称，传说山上有方石，四面如窗，中通日、月、星宿之光，正是在宁波这座具有服装制造传统的城市，雅戈尔完成了其品牌产业链的搭建。

2002年，李如成斥资1亿美元建设自己的纺织城，随后雅戈尔的棉花公司、水洗厂、纺织印染公司、辅料工业城、毛纺织染公司等一一成立，整个服装行业的上游产业链几乎全被纳入到雅戈尔企业内部。

一位服装行业资深从业者对界面新闻表示，雅戈尔是国内服装行业唯一一家打造服装全产业链的公司。

李如成曾说，公司搞面料生产，主要有几点原因。一是国内面料跟国外的有一定差距，但是雅戈尔生产所需要的高档面料，很多需要进口，关税高导致成本高；二是国内不少面料企业把自己的产业纷纷向下游发展，搞成衣制造，逼着公司走“小而全”的路，不过，最根本的还是公司想找一条自己独创的路，形成自己的核心竞争能力和独创能力；三是面对纺织、服装企业的竞争，雅戈尔做到两位一体后，面料将随着时装的需要及时做出反应，可以抢得先机。

眼下，雅戈尔产业链日臻成熟，从原辅材料、纺织面料到成衣制造。具体到产品上，除了定量、定价上的灵活自主，品质和功能也得到提升。

公司品牌总监徐鹏对界面新闻表示，这两年雅戈尔产业链各个阶段的连接点比之前更加完善，可以说从产品工艺上来讲，公司产品跟国际大品牌相比，没有任何差别。

垂直超长产业链被认为是企业打造百年品牌的基石。不过，当前信息技术迅速发展，整个服装企业的战略和架构发生了深刻变化，“轻资产”的企业正分去国内男装市场一杯羹。

最突出的代表是海澜之家。据了解，海澜之家服装的生产、设计完全外包，由服装设计师提供，然后再由海澜之家总部设计师进行筛选，选中的才下订单。如果两个销售季内销不出去，海澜之家有权将退还货品至生产商或由“百衣百顺”二次采购再销售。

在产业下游，海澜之家采取加盟方式扩大门店数量，但加盟商并不参与经验管理，只需缴纳百万元的加盟保证金和管理费，海澜之家包办了加盟店的货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作，同时由于海澜之家承诺滞销产品100%退货，对加盟商的吸引力大增。

这种“搬运工”的角色扮演使海澜之家取得巨大成功，公司董事长周建平由此跻身全球富豪榜第293位，并成为国内服装行业首富。

王秋寒认为，服装市场上出现不同的经营模式，各有利弊。

由于纺织行业是劳动密集型与技术密集型相结合的产业，它的生命力比服装制造业更强，因而采用全产业链经营模式会让企业具有更坚固的根基。此外，企业能够根据自身品牌的发展自主研发产品，避免市场同质化竞争，同时也节约了面料采购成本和运输费用，提高了企业利润。

而供应商模式下企业经营不必在生产上投入过多，只需集中精力做好设计、营销等环节，这种经营方式易于提高企业竞争力，从而争取到更多市场份额。

在雅戈尔品牌总监徐鹏看来，由于采用全产业链经营，要求公司做好前端和终端的统筹决策，如何精确把握客户需求，完善自身产品和品牌才是公司关注的重点。

目前，雅戈尔已经形成了以主品牌YOUNGOR为核心的品牌集群，公司旗下四大子品牌包括MAYOR、Hart Schaffner Marx（哈特马克斯）、GY、HANP（汉麻世家）。

MAYOR是雅戈尔主品牌的升级，它主要走高端路线，品牌内包含定制和成衣两种概念。“在10月，Mayor会有一个新的发布会，我们会跟五大世界顶尖面料品牌合作，为消费者带来高品质、高性价比的产品，”徐鹏说。

在雅戈尔的战略蓝图中，MAYOR是其服装品牌未来发展的方向。经历了LOGO崇拜期，大牌消费者们日趋精明，MAYOR想击中这些人的消费痛点。“同样品质的一件衬衫，MAYOR的价格要比国外高端品牌便宜三分之二，甚至更多”。

Hart Schaffner Marx（哈特马克斯）、GY分别主打美式休闲和时尚，汉麻世家则是雅戈尔独创的品牌，它的原料是大麻，拥有防菌、防紫外线多种功能。这一品牌的布局，雅戈尔看好的是未来绿色消费发展前景。

不过，虽然雅戈尔的四大子品牌在2009年左右就已推出，但它们在雅戈尔的服装业务的营业收入中所占比例并不高，截至2015年底四大子品牌合计实现营业收入为39817.34万元，仅占服装业务总营收的17.98%左右。

在品牌运营方面，雅戈尔也曾走过一些弯路。

2006年，雅戈尔的品牌被细分为“金标”（Mayor Youngor）、“蓝标”（CEO Youngor）和“绿标”GY（Green Youngor）。“金标”主打40岁至55岁的行政公务人员；“蓝标”面向从35岁到40岁不等的商务人员；“绿标”定位在年轻时尚的消费群。

彼时，雅戈尔还邀请费翔为其代言，很多年轻消费者对雅戈尔有认知也是从那时开始的。遗憾的是，这种分标方法在市场上认同度并不理想。

营销大师艾·里斯曾评论称，蓝标、金标与绿标之间唯一的差别就是目标市场，对消费者来说，这种区隔并不明显，事实上，这三个品牌名字的相似性也会混淆消费者。

尔后，雅戈尔又根据市场反应做出调整，但艾·里斯对雅戈尔一连推出五个品牌的举动也颇有微词。他认为，雅戈尔真正的问题不在于品牌，而在于时机。要建立一个强大的品牌需要花费很长时间，同时推出五个新品牌是一个严重的战略错误。公司应该将所有的资源都聚焦于一个品牌，在这个品牌取得成功之后，再来打造第二个品牌。

从目前战略来看，雅戈尔打算在一个阶段集中对一个子品牌进行推介，今年是MAYOR，明年是汉麻世家。界面新闻注意到，在雅戈尔2015年年报中，MAYOR与汉麻世家的营业收入均落后于另外两个子品牌，这一战略颇有“对症下药”的意味。

李如刚表示将给予子品牌运营更多的灵活度。在管理方面，四个子品牌成立了独立的事业部，独立运营和考核，在生产方面，雅戈尔对主品牌的生产量和回收率有严格限制，子品牌就相对自由。

他强调，“我们80年代讲竞争在市场，成败在工厂，目前雅戈尔能够拿出几千万来开一个店，拿出几百万去请一个门店设计师，未来也同样可以重金邀请有能力的服装设计师，最终还是靠产品说话。”

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