9小时搞懂集团财务管控（1）——多层次财务战略与组织

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写在最前

对于所有的经济界、管理界人士而言，这些事件不应被遗忘：1999年广东信托银行破产案、1996年英国巴林银行倒闭案和1997年香港百富勤公司清盘， 2001年湖南湘潭电缆集团破产……它们都给股东、债权人和社会造成严重损失。

这些原是经营状况良好的企业，有的甚至是百年老企业，为什么会突然垮掉？一个主要原因就是失控，母子公司体系内部缺少一套有效的财务管控体系以防止此类事件发生。

母公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。

正因为其重要，所以得到重视。但重视之下，集团公司财务管控中还存在着不少误区，严重影响了管控效果和效率，具体表现如下：

• 奉行拿来主义，画虎不成反类犬

• 缺乏系统的财务管控思路和办法

• 一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用

• 上市公司沦为大股东的“提款机”，任由摆布

• 工具至上论，一味迷信管控信息软件的作用

• 职能认识停留在初步阶段，未上升到战略高度

• 母子公司利益冲突缺乏有效化解防范手段

而随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，公司集团大量出现，无论是财务管控主体、客体还是内外环境的结构都发生了很大的变化，而由此带来的结果是整个财务管控体系呈现出更加明显的系统性和复杂性。

时代洪流催生了母子公司管控时代的到来，而财务管控正作为母子公司管控体系的重要组成部分成为整个时代的迫切需求。

我们不得不进行思考，集团财务管控如何思变求变得变？

第一章：多层次财务战略与组织

财务战略是为适应公司总体的经营战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。

财务战略对全局性的经营战略具有支持性，理财必须为经营服务，财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则，通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排，以及现金／资金运转效率的不断提高，财务风险与危机预警系统的建立，为经营战略目标的实现提供优良的财务环境保障基础。

集团经营战略必须根据战略环境的变化和经营风险的变动而不断的进行调整，与此相关财务战略也要随之进行调整。

有什么样的战略就需要什么样的组织与之相适应，多层次的财务战略当然需要多层次的财务管控组织，以保证多层次财务战略从设想走向现实的基础。

本章在论述多层次财务战略的同时，将提出我们的多层次财务管控组织构建的设想。

第一节：多层次的财务战略

母子公司财务战略按照发展阶段不同可分为集团成长期财务战略、发展期财务战略、成熟期财务战略；按所在行业领域的寿命周期，可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略、行业衰退期财务战略；按照财务战略的具体内容，还可分为投资战略、融资战略、分配战略等。

按对经营战略的支持、执行关系大致可分为扩张型财务战略、紧缩型财务战略、稳定发展型财务战略、混合型财务战略。不同类型的财务战略，适应的条件和基础不同，其内容也不同。

下面以不同发展阶段的财务战略为例简述财务战略的内容要点：

（1）成长期财务战略：

• 全方位落实财务战略意图；

• 确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 )；

• 财务管理以生产与研究开发为依据

（2）发展期财务战略

• 合理测定集团发展速度；

• 主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资；

• 充分规划投资项目；

• 积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务；

• 当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。

（3）成熟期财务战略

• 激进筹资战略；

• 积极利用市场资源,置换企业资本；

• 拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位；

• 扎实的成本管理战略；

• 高股利分配战略

在不同的企业发展阶段，母子公司的财务战略与单体公司财务战略都具有很多的共同之处，此处不再枚举，我们更关注的是集团财务战略与单体公司财务战略的突出特点以及财务管控战略的制定原则，这是公司在由单体企业合并重组为集团企业，或者在集团财务管控发展中迟早要面对或正在面对的问题的最终溯源。

在此我们把它概括为五大特点与四大原则：

五大特点

1. 母子公司财务战略的制订者是集团公司

2. 母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力

3. 财务战略是集团整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制定必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响

4. 母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面

5. 母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容

四大原则

  原则一：产权制度安排为基本依据

  原则二：根据不同发展阶段，以集团发展战略为导向

  原则三：匹配集团总部人员素质

  原则四：基于组织与流程的层级管理

毫无疑问，面对个性的内外环境和多层次的财务战略，怎么选择、确定适合的、有效的集团财务战略，是进行母子公司财务管控的首要任务。

母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。

组织财务体系的战略分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略；

处理财务关系的战略分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略

下面华彩将以筹资战略为例介绍组织财务体系战略，以处理股东与经营者财务关系的战略选择来介绍处理财务关系战略。

筹资战略选择

筹资是企业准备必要的资金，是保证企业集团运转的起点。一般而言，企业集团包括集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四个层次。

根据企业集团对各个层次的控制程度，分别赋予不同的筹资权限。重点是核心企业和控股层企业，由它们集中筹资，能够发挥集团的整体优势，增加在筹资中的谈判能力和经济实力，能更加经济、有效地实现资金的筹集。

从企业实践情况来看，集团公司成立财务公司是一种比较有效的方式。企业集团通过财务公司对母、子公司的资金实行统存统贷、统一结算，并对资金的投放进行有效的监控，可发挥集团资金的整体效益。

对于第三层次，核心企业可以通过参加参股企业的董事会，通过股权表决适当地控制其筹资决策。对于第四层次，核心企业就没有权利干预其筹资活动，只能提出一些好的建议。

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处理股东与经营者财务关系的战略选择

在所有权与经营权分离的现代公司制企业中，股东与经营者之间的财务冲突几乎不可避免。

由于激励不相容和信息不对称，企业存在“内部人控制”。经营者在处理企业事务中，往往会从自身利益出发而牺牲股东的利益，使股东承担其“道德风险”和“逆向选择”的损失。

由于企业集团代理关系复杂，原始产权主体对法人产权主体的控制力减弱，因此企业集团“内部人控制”现象更加普遍。

解决股东与经营者财务冲突的措施如下所示：

一是对经营者设计有效的财务激励，包括工资、奖金、股份激励等方式。因为有效的报酬激励计划能够使经营者选择对股东有利的行动，从而最大限度地化解两者的冲突，并以最低的代价促进股东投资价值的实现。

二是建立有效率的业绩评价制度以对经营者进行约束。有效率的评价体系应该能够将经营者个人业绩与企业业绩区分开，业绩评价指标的导向应该以利益相关者为基础。

三是合理配置财权，强化出资人对于重大事项的决策权、对于人事的任免权、对于收益的分配权。

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不同类型的财务战略，适应的条件和基础不同，因此企业集团必须在正确规划财务战略的基础上，实施财务战略。在实施财务战略时必须认真分析影响财务战略实施的不利因素，建立企业集团财务战略实施的保障体系，确保集团财务战略目标的顺利实现。

构建保障体系为财务战略实施护航，华彩认为要做到以下几点：

强化竞争观念，确立战略意识

制定财务政策，规范理财行为

实施预算控制，提高资源配置效率

再造组织分工，增强竞争能力

优化信息系统，加大监控力度

改革用人机制，塑造企业家精神

第二节：多层次的财务组织

母子公司财务管控的组织体系的构建是一个系统工程，要以集团的战略目标、组织结构和财务管控模式为依据。在构建过程中应明确母子公司财务组织的特点、构建财务组织的目标，确定财务管控框架，设定财务部门职能。

企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：

1、理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织。

2、财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任。

3、财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的。

4、财务组织机构之间联系的多样性。在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

以发挥整体优势为目标构建集团财务组织

组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：

1、集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权。

2、权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的。

3、机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

那么多层次的财务组织结构体系应该如何构建呢？在明白如何构建之前，我们要先搞清楚，多层次财务组织结构体系的构成是怎样的。

集团财务组织结构是一个庞大复杂的体系，笼统地说由以下几个层级构成：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部或事业部财务机构。在不同层级之下，集团财务组织各层级也有大不相同的职能定位。

（图1.1集团财务组织结构图）

（图1.2：一个典型的财务部门的部门构架图）

在这样的组织架构之下，也形成了多层次财务组织的内部分工。

按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。

需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，所以一般要由不同的部门来履行。

应此要求对职务功能必须进行风险分析，不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制。即所谓的“不相容功能作业分离原则”（对于这一原则，此处不再赘述，如有需要，可联系华彩大白18221335680获取相关内容）。

这样，我们得到了财务组织管理体系构建的三大举措：

1、财务机构及岗位设置：不同管理层级设置相应的承担财务职能的部门，由专门或兼职的工作人员履行财务职责。

2、书面的职位说明书和权限划分界面表，清楚界定各级财务部门发挥的作用所在。

3、制度和流程固化业务活动流转的接口，各司其职，各谋其政。

精选案例

巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构

巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。

1996年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 

以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。

在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。

以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。

值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。

三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。

法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定；还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。

在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。

尽管 “金曜日俱乐部” 会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。

实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式。

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