股权激励可不是要“雨露均沾”

2016-07-30 施琰博施琰博

前不久，中国证监会发布了《上市公司股权激励管理办法》。10多年来，股权激励规则再起波澜。新规放宽了上市公司实施股权激励时对绩效考核指标、行权价格等条件的限制，进一步赋予上市公司更加灵活的决策空间。

而这一次证监会的股权激励新规，再一次强调了这一点，那就是股权激励在过往实践中意义着实非凡。看一组数据：

截至2015年底，推出股权激励计划的上市公司共有808家，涉及股权激励计划达1110个，股权激励计划对科技型、创新型公司的推动尤其明显。

股权激励不是“雨露均沾”

提起股权激励的威名，可以很容易地想到百度、阿里巴巴所掀起的股权激励“造富运动”，以及华为员工持股所演绎的“土狼传奇”；而回顾股权激励的创伤，可以忆起2008年高管集体辞职套现所引发的骚动，以及伊利股权激励预亏所引发的社会大讨论。

以华为的股权激励为例，这个可是被不少想要从事股权激励的企业奉若圭臬。华为为什么容易引人震撼？我们可以造这么一个“标题”：就靠1.01%的股权，华为留住了不少的人才。

华为员工持股计划是广覆盖，员工持股人数庞大，现在华为的员工人数超过16万，其中持有华为股票的员工接近8万，统筹在工会下面管理。

这个数量比重很大，不过可不是要让每个员工都享有，也不是激励的比重都一样，所谓的“定人定量定价”就是从这里来的。

那么华为的股权激励是哪一种性质呢？

华为曾经邀请美国一家专门做股权设计的咨询公司，调查发现对华为股权定性为“虚拟受限股”。所谓虚拟，就是它不是真正法定的股权。它的流通受限制，只有在你离开华为时，股票被公司回购，价格是以当时的每股净资产来计算的。

这个东西好处在于高分红。华为股票的分红，连续近几年保持在25%以上的回报率。而低股价的好处是，新员工在购股时，成本比较低，股票是不断配给新员工的。

还有一个特点就是稀释。由于每年不断稀释、不断配股，盘子越来越大，所有者的持股比例越来越低，最典型的就是任总本人的持股比例只有1.01%，但是这并没有影响他对企业的控制权。所有者持股比例在一家未上市公司中是1.01%，这个在世界上找不到第二家。

不同于工资和奖金，股权的授予出让的不仅仅是一份利益，更是一份权力。于企业创始人而言，这时候恰恰需要有对自己“杯酒释兵权”的勇气。在企业管理中，我们会发现，管理的境界有三种：

第一个阶段是创业者从高级业务员、王牌销售员退后为以管财务和人事为核心的幕后管理者；

第二个阶段是继续退后，创始人只负责公司战略和企业文化这两件事情；

第三个阶段是再退后，创始人只负责高层公关和企业价值观及远景的建设。

企业恰恰是在用股权激励的方式在实现企业管理的转变。而挥舞股权激励之剑披荆斩棘，需要在对企业发展阶段和管理主题进行科学诊断的基础上，也要深刻领悟股权激励的“三重境界”：

规范薪酬体系；

优化治理结构；

点燃员工激情。

规范薪酬体系很好理解，让员工从“薪酬的被动接受者”转变成了“薪酬的主导者”。在企业的成长过程中，“价差式”股权激励机制的威力猛得惊人。当然，并不是所有人都能被激励的，一般而言，股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。全员的坏处在于，因为普通员工的变化比较大，激励作用不会很大，也没有这个必要。

优化治理结构。作为公司治理的基础，股权结构的改变必将引起公司控制权安排、资源配置能力、管理效率等一系列治理制度的调整，甚至会引发企业价值理念的转向，因股权结构不合理所导致的内讧风波可谓屡见不鲜。

从企业发展阶段论来看，对于创业期的企业，面对中国宽阔无际的消费市场，只要能经营好产品就能分一杯羹。或者说，创业期的企业只要能做好“管理”就能求得生存。但当企业有了一定规模之后，进入成长后期或成熟期，其重点将由“管理”转向“治理”，这就要求企业必须认真研究商业模式、决策机制、用人机制、激励机制等关乎生死存亡的大事。

对于上市公司以及处在成熟期的非上市公司而言，优化股权治理主要是规范并理顺股东大会、董事会及监事会之间的关系，从法规制订与公司制度建设上进一步约束管理层的决策行为，在激励时对股权的授予、行权、解锁、退出机制等关键环节严格把关，从而妥善解决所有者和经营者之间的“委托－代理”问题，最终实现股东行为与管理者行为的一致性。

对于处在成长期的中小企业而言，由于缺乏针对性的法律法规可供参照，其治理水平非常不容乐观。所以，股权激励不仅仅是一种“授利”行为，而更应注重完善公司授权体系、规范公司决策程序。否则，中小企业的股权激励极易蜕化变质成一项不疼不痒的福利。

避免“雨露均沾”，打造股权激励“稀缺品”，关键在于审慎考量员工的激励资格，并设计与企业管理主题和员工心理预期相适应的激励模式。

▶▶从激励资格的确认来看，人力资本价值评估、难以取代程度衡量、历史贡献评定、敬业度审查等工作非常重要。激励为主、奖励为辅，这是股权激励的根本宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜。如果员工的业绩在短时间内可以完全呈现，则对其实施股权激励并不合适。另外，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。

▶▶从激励模式的设计来看，不管是对于成长期的“价差式”激励，还是对于成熟期的“分红式”激励，激励对象为获取激励成果所付出的代价越高，股权激励的效果越明显。在机会成本居高不下的情况下，员工的工作心态会发生根本性的变化，他们不仅会通过拉升企业经营业绩的方式提高股权未来的增值收益，而且还会借助于有效的成本节约来提高股权当期的分红收益。同时，作为实现自身价值的一种途径和标志，极大的利益诱惑也会激发非股权激励对象奋发图强，自觉提升自身人力资本价值的含金量。

最后，如果有人说想复制“华为模式”，那么，很抱歉，压根行不通。一个是法律限制，人家之前红头文件允许试点，再有它本身存在的一些问题也制约了激励的进一步发展。

当然并不是说没有有效的虚拟股权激励模式，了解中心产品的人知道，中心就有为不少企业提供了虚拟股权方案设计，这里不做赘述。