企业信息化及系统建设的思路
> 之前写过一篇《谈谈我对工具软件的理解》，与本篇有较大的关联性，如果不清楚写了什么，建议先复习一遍再看本文。
我在招聘IT产品经理的时候经常问2个问题：
所有人都很讨厌报销流程，那为什么每家公司都还要设置报销流程？
一家公司在什么时候设置报销系统是合适的？
第2个问题先按下不表，先说第一个问题。
首先可以做一个思维实验：假设报销流程是不对的，那么一两家公司做错的话是可以理解的，但所有的公司都做错是不太可能的，因此可以反推出报销流程的设置是必要的，这应该是一个可靠的结论。
那么，为什么一个人人都很讨厌流程却是必要的？其实这个问题倒也不难回答，不妨反过来想一想，如果公司不设置报销流程的话，会怎么样？
报销的本质是“先斩后奏”，即员工先用自己的钱把某件事情做了，然后再找公司要回来自己支付的钱。本质上它是在没有（充分的）事前审批的情况下花企业的钱。
例如打车费用报销，并不能事前申请需要花多少钱，它可能是50块，也可能是55块或者59.5块，只有花了之后才能知道它是多少。公司只能通过事后报销的方式才能准确地知道这一笔钱的花销是多少。而正因为是事后报销，如果不加控制的话，有可能今天打车报销是50块，明天就变为了150块。因此，在报销的流程中，进行真实性和合理性的核验是一个必要的过程，不然一定会发生舞弊。
/ 流程与系统 /
所有的公司都有报销流程，但并不是所有的公司都有报销系统。有很多公司会使用其它方式来走报销流程，例如邮件审批。
在没有系统支持的情况下，流程完全是可以执行并且起到管理效果的，只要每一个步骤和控制点都得到有效的执行。这里的“控制点”尤其重要，例如一定要有财务人员核实发票，一定要有直属上级核验真实性。
而系统可以帮助公司更好地支撑流程的落实。以邮件审批为例，在执行的时候很容易发生这样一些问题：
需要多位上级审批，是发给多个收件人，还是每个上级回复邮件后再转发给下一位？
在项目制的组织中，应该发给专业上级审批还是项目负责人审批？
如果多位上级同时收到邮件，高级别的审批人先审批了，低级别的审批人还需要审批吗？
如果提交的报销材料有缺失或错漏，但是老板已经同意了，还需要让申请人重新发起申请吗？
如果将这个审批使用系统来实现，则可以完全规避以上问题，也就是说，系统在落地流程时可以起到的作用：
规范填写，避免审批材料的错漏
规范审批流，避免审批过程的缺失、错漏或者顺序错误
除了解决邮件等线下流程的问题之外，系统本身还有一些独特的优势：
为审批者展示关键信息，有重点地进行审批
为员工提供更好的申请和查看体验
对流程进行归档，使数据留痕且不容易被篡改，方便审计等场景
使流程中的数据变为结构化的数据，便于进行统计、生成报表等
使用新技术为企业带来新的管理方法，例如合同电子签等
这里面的点都可以展开说，后续有机会再单独写。
/ 企业管理的方法 /
报销只是企业管理中的冰山一角，本质上，所有的流程背后都企业管理的方法。这些方法有一些来自企业自身的摸索和迭代，有一些来自成熟的方法论。例如人力资源管理、财务管理、税务管理、采购管理、市场管理、研发项目管理等等都有非常成熟的方法论。
每一种方法最终都会落地为企业的管理策略，不同的企业可能有不同的选择，例如：
奈飞：招最好的员工，用最少的流程，让员工自驱
字节：招最多的好员工，用OKR对齐目标，用文化统一行为方式，让员工自行产生力量
华为：用高薪酬激励员工的积极性，用流程管理确保组织以正确的方式做事
同一企业在不同的发展阶段也可能有完全不同的管理策略，此处不做展开。
但需要明确的是，无论企业规模大小，无论选择哪种管理策略，企业的管理方法是始终存在的：
你需要上班打卡，这是考勤管理方法的体现
你请假不用提单，这也是考勤管理方法的体现
你需要写日报，这是项目管理方法的体现
你需要开晨会，这也是项目管理方法的体现
……
/ 企业管理系统建设 /
在上一篇《我对工具的理解》中，我讲到了工具是可以落地方法的，这一点在企业系统中更为重要。所有的企业管理系统最终都是为了落地企业管理方法。
在系统建设过程中，都需要先了解清楚企业是如何思考和如何选择管理方法的。仍然以报销为例，下面这些问题不回答清楚，是没法做系统的：
报销是侧重真实性核查还是合理性核查？
真实性：各种消费清单、发票上传
合理性：对比行业价格做合理性判断
需要多高的管理者进行审批？是直属上级还是逐级审批直到CEO？
企业能承受多大的风险？（1分钱都不可以损失？可以在一定范围内允许少量损失？）
高级别领导是否有可以免审的限额？
是否容忍少量发票缺失问题？
……
在企业采购系统的时候，往往会有一个长达数周到数月的调研阶段，实际上就是在确定类似的问题。只有在完全确定之后才能拿出系统实施的详细方案出来。
于是到这里我们可以尝试回答开篇的第二个问题了：一家公司在什么时候设置报销系统是合适的？答案中至少有一部分就是：在公司的管理方案确定的时候。（当然还有其它的因素，这里不展开。）
/ 企业咨询 /
上面似乎已经解答了所有的疑问，但实际上在真实的公司中，事情往往没有这么简单：公司是从零开始一步一步发展起来的，而不是设计出来的。没有任何一家公司是在一开始就设计好了所有的管理方法，然后再用数年或数十年的时间把这些管理方法落地下来。更现实的情况往往是公司在一开始什么方法都没有，当问题不断出现的时候才不断去学习管理方法。
在企业信息系统建设的时候，往往面临的情况是：公司有这个问题，但没有想好要怎么管理，或者不知道怎么管理，希望通过建设一个系统来解决问题。
通过前面的分析就能了解，从问题到系统，中间缺少了一个非常关键的事，就是方法。所以企业信息系统建设往往是一边找方法，一边做系统。
如果公司对这些问题的解决思路完全没有想法的话，一条很便捷的路是：先买一个成熟的系统用着，一边用一边学。上一篇《我对工具的理解》一文中我说过，工具是带有方法的实践的，在企业中也是一样。当买入了一个成熟的系统，在使用的过程中，自然而然地会接受系统带来的一些管理方法。这条路径对小公司来说尤其适用。
而如果公司自己本身有一些诉求或者倾向，此时更合适的路径是引入企业咨询。
所谓企业咨询，即是由专门的咨询公司的人员就公司现状和诉求进行梳理，结合他们丰富的公司管理学的方法和经验，梳理出一套适合公司实际情况的管理方法。
在购买或者建设比较大型的企业信息系统的时候，引入咨询公司也是非常常见的，此时就由咨询公司负责现状和诉求的梳理，输出具体的方案，然后再由系统供应商或者公司自己的研发团队将这套方法实现到系统上。
事实上，即使不专门购买咨询服务，只要购买比较大型的企业信息系统，系统的供应商也或多或少会提供一些咨询服务，只是没有专业的咨询公司能力强。
/ 小结 /
流程和系统都是落地企业管理方法的手段
系统可以比线下流程更标准规范，并带来更多优势
所有的企业都有自己的管理方法
信息化系统建设路径：问题-管理方法-系统
管理方法不清楚的时候可借助成熟软件来学习
企业咨询也可以帮助企业找到适合的管理方法
/ 题外话：关于效率 /
在大部分企业管理中，提升员工具体的操作效率一般来说是不做重点考虑的。主要的原因可能是员工具体操作的效率并不会从根本上影响公司的运转，效率低一些不会带来致命的风险，高一些也不会带来质的提升。（可能对制造业或者实业来说还是重要的，这里不展开。）
这一块如果展开讲的话也可以上升为企业协作工具，后续有机会单独开篇讲。