人物|叶国富：营收突破180亿，已开近3000家店的名创优品凭什么？

作者/张慧

编辑/吴春辉

品途解读：叶国富在振臂高呼的便宜好货是否可以成就名创优品，使其成为一个无印良品真正的对手？胜负未分，谁都有机会。

叶国富操着一口湖北十堰普通话，硬生生将名创优品做到了近3000家店铺，营收过百亿。叶国富以敢说敢做著称，他怼过阿里、怼过苏宁、连马云与王健林的赌局，他都公开表示愿意为实体零售出钱，因为他坚信实体零售不会输。

不过今年，名创优品在网上开店了，叶国富说，这只是为了保护品牌而不是做销售。在别人眼里他过于“嚣张”，以一副实体零售最斗志昂扬的旗手姿态存在着，但看名创优品的数据和发展，他或许是有这个资格的。

叶国富在第十届派代年会上透露，2017年名创优品营收120亿，今年则有可能突破180亿，并且这些收入基本上全部来自于线下的实体零售，线上渠道收入微乎其微，这也是他坚信实体零售有未来的底气。除了国内业务高速增长外，海外业务也风声水起：从2015年名创优品第一家海外店开业到2018年上半年，其海外店的数量已经突破1000家，进驻的国家和地区超过70个，2018年上半年海外市场终端销售额为3.8亿美元。

匠心

叶国富不止一次地表示，所谓的新零售不是“线上+线下”，“线上+线下”充其量是“渠道”，不是零售的本质。他举例来反证，大润发投入20多亿做了飞牛网、百丽花了26亿做了优购网、美特斯邦威花了10亿做了邦购网，结果都没有带他们走向新零售。他认为问题很简单，如果产品够好，不管在线上还是线下都会卖得很好。

名创优品的产品一直让叶国富引以为傲，他时常把企业家的匠人精神挂在嘴边，然后会去讲产品的战略、设计和基因。打造好产品的前提就是企业家自己必须要有具备匠心精神、全心全意投入到产品当中去。

在他的演讲中经常很直白地拿竞品企业去对比，说到产品的竞争力和匠心精神时，他把格力手机、360手机、小米手机放到了一张PPT上，然后反问：董明珠和周鸿祎的水平比雷军差很远吗？雷军以前做过投资，在进入手机行业后便将投资交给别人做了，自己身上背5、6个手机，吃饭、聊天、见朋友都是在讨论手机。

单从产品制造而言格力更有优势，有制造基因和工业基础，这也是董明珠在做手机提到的优势之一，但结果依旧没有赢过小米。叶国富认为，最本质的问题是企业家对于产品的投入度不够，跟他水平高低没有关系，也就是一把手没有全心全意投入到产品当中。

设计

叶国富把产品作为了名创优品的第一战略，他理解的以产品为中心，可以粗暴地理解为“极高的性价比”，这在名创优品被总结为“三高三低”，三高：高颜值、高品质、高效率。三低：低成本、低毛利、低价格。

今天的消费群体已不再于满足于产品的功能本身，产品质量较以前整体提高，不那么容易坏掉，那么拉动新的销售，只能靠新的产品和高颜值。但在产品设计能力方面，中国弱于欧洲、美国、日本等。

“没有设计的制造如同一个人没有灵魂”，虽然中国可以生产各种产品，可设计不出来好看的产品。叶国富认为，中国的产品输在设计上，从穿的内裤、服装到手机、汽车，都在抄袭国外的品牌。

iPhoneX上市后，国内绝大多数手机厂商都借鉴了“刘海”的设计语言和风格，不加“刘海”卖不掉。中国产品存在典型的设计“缺陷”和设计创意自信不足，而这个也是中国产品消费升级中必须要解决的问题。

名创优品店联合创始人三宅顺也是一名日本青年设计师，将日本的设计水平作为最低标准，在产品设计上遵循了系列感、简约风和时尚感。除了产品以外，在商品陈列、店面装潢等都有着严格统一延续的设计风格，细节中能够更加深刻地体会到设计的力量。

名创优品在设计上投入的资金超过1个亿，这也是叶国富在研究了零售行业不同领域的几个世界级企业后下定的决心：优衣库以每年接近100家的速度在开店、想要进入Costco的品牌需要按照其货架大小重新设计包装、做非标家居的宜家经常人满为患，这几家企业的共同特点就是注重产品设计。叶国富自己也在不断提高审美的水平和能力：企业家要把自己塑造成半个艺术家，提高产品美学，这样产品才有设计带来的高颜值和竞争力。

名创优品曾推出一款锥形瓶装水，设计上花了很大精力，生产环节也找了不下50个工厂，因为瓶形是锥状，在生产线上很难生产。但对美感重视会大大提高产品的附加值，即便投入巨大，但在克服品控等问题之后，最终该瓶装水得以顺利上架，用户感受和销售数据都很不错。

低价

2013年，叶国富去美国Costco总部交流后，对一句话印象深刻：要慎重地选择你的供应商。只有好的供应商才能做出适配设计感的高品质产品来。

但这里面存在一个悖论，好的供应商不缺订单，企业规模小，订单量少，议价能力又差，往往无法和好的供应商达成合作。叶国富通过名创优品的精力给出了这样的建议，企业起步初期只有10家店、20家店的时候，要找到行业最优秀的工厂有四招：一把手、用钱砸、给现金、下大单。

首先一把手要重视，雷军当年也是自己亲自去寻找和拜访供应商；另外如果企业的品牌和口碑不强，单量又少，就需要从其他角度去突破：从供应商角度出发，生产链条长工厂回款慢加之现在全国上下努力去杠杆，很多供应商即便订单到手却也不敢接，担心一接单就变成债务。所以企业面对好的供应商时要敢于下大单，还要给现金，这样才能吸引到优秀工厂一起合作。

低成本和高效率是互相对应的，而爆品战略、规模采购、缩短渠道是名创优品降低采购成本的三个方法。

叶国富举iPhone为例，不管什么地区，不管宗教信仰，就苹果公司只打造一款手机并卖到全世界，把这款手机打造成爆品，有了规模化采购和较低的价格。如果SKU太多不会形成大规模采购，另外会增加库存风险。

与之形成鲜明对比的是像早些年的诺基亚、摩托摩拉，每年开发50多款产品让消费者选。在缩短渠道方面，名创优品采取的是所有的店铺在管理上都是直营店，只有仓库到店铺一个环节，没有省代理、市代理、加盟商，消除渠道越长成本越高的带来的不利因素。

叶国富在某些方面比较偏执，比如对实体零售的坚守以及是一个笃定的低毛利主义者。毛利低赚钱难曾是一个可以达成共识的观念，但名创优品要做的就是用低毛利赚大钱，叶国富也不断罗列着优衣库老板是日本首富、ZARA老板曾经当过全球首富等例子，因为他们企业的产品都是低毛利的产品。

“想把生意做大，你一定是低毛利企业。不要认为低毛利不会赚钱，恰恰低毛利会成就一个大的企业”。名创优品在马来西亚的一个店，一个月赚的钱可以在马来西亚买一套房子。“一种想不到的低价的威力”。叶国富就是用这种浅白的例子，来描述着名创优品的对标企业以及这股低价横扫一切的力量：购物中心人气品牌都采用低价战略，单件产品价格最低是餐饮，“除了到餐饮店和名创优品能十几块买一件东西，别的地方买不到了”。另外，现在万达系以及大悦城系的电影院平均客单价39元左右，低价极大地刺激了观影消费，这种低价造就了很多影片三四十亿的票房记录。

互联网让消费习惯和消费趋势都发生着变化，从开始倡导消费升级的概念再到拼多多引起的消费降级的讨论，物质过度丰富、信息高度透明、时间无比宝贵几个关键词描绘了一个消费者所处的微妙的大环境，对于企业而言，用户什么产品都可以买到，信息不对称已经消除，消费者甚至比企业还懂产品。

“一分钱一分货，价格越贵，质量越好”这句话很多时候已不再适用，叶国富认为，产品价格由企业效率决定的，效率越高价格越有竞争力。消费升级是企业家认知升级和消费者观念升级，消费一定要回归理性，不再应该是非黑即白的越贵越好。

叶国富曾给出过两条公式：高价格+高毛利=破产、低价格+低毛利=首富。

他一直在振臂高呼的便宜好货是否可以成就名创优品，使其成为一个无印良品真正的对手？胜负未分，谁都有机会。

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