一位身经百战的财务总监，吐血而成的经验
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我，负责财务工作很多年，根据经验，总结出费用管控二十字方针：目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。
下面我就和大家分享我的经验……
费用管控信息化趋势
目前对财务信息的管控已是全面信息化：财务软件-erp-综合体-财务中心。因此，费用管控只是其中之一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。现在已全面淘汰手工帐，电子帐也仅仅是辅助，所以企业和财务人员必须尽快采取措施改变现状，尽快适应新趋势。
不同企业的管控模式
不同的企业都有其发展的特殊性，每个企业不同的发展阶段，包括震荡期（初创期）、规划期、发展期以及后期（多元集团或精细）对财务信息的关注点不同，而不同的主业对财务信息的关注点也不同，财总必须对不同阶段采取不同的分析策略。下面举3个例子：
一家资产5亿元左右的军工企业（上市国企，大集团四级企业，制度健全）：结果导向
模式：虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全（制度、流程）+滚动预决算+人部联动（费用细化到部门、个人）+月度经营分析+信息化+考核（部门责任状）+财务专业，这个做法战略明确、月年度目标具体，以实际费用作为考核结果，对结果逆推采取控制策略。
一家1亿元左右的服装品牌企业（中高端代工，3年扩张门店近30家，股东三个，发展中期）：过程导向
模式：主抓两条线质量和费用（主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费，后期销售费用、门店费用等）。做法：充分调查市场（利润模式、费用结构）+有战略计划无年度预算（主要是这个层次产品暴利）+年度目标（主要是数量+费用的分配）+月度目标+财务绩效考核（财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率（还是不是随业务部门出差验证费用的合理性），对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励）+关注费用产生的效益性性（投入产出的结果）。
一家年销售收入3000万左右的中小型制造业企业（个人独资，10年停留在3千万收入）：无管控
模式：boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有，想怎么来就怎么来，报销也是boss大笔一挥即可……具体就不说了。
财务分析特点
实际上，大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用，财务分析的特征具有滞后性和不准确性（看来，小坤常谈的财务分析、税务规划是很重要的）。
国家也充分认识到现有的经营实体财务管控的落后性，并且全国小型微利、个体企业占比很大，如果能够有专业的人员进行布局，加上专业的财务分析，对绝大多数企业都是极其有利的（再次体现小坤常说的：专业，hin重要）。
对费用管控的财务分析：
方法：同期、不同期对比分析，因素分析，或者参数分析（参照基准，像定额一样），还有环比分析，挣值分析，分项目分析，还有涉及成本方面有关的本量利分析等。
管控途径：财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结（体现到专项经济会议）。
费用分析容易，管控最难，其重要性仅次于成本。
全方位无死角，解释“二十字箴言”
切记：费用管控必须提高到战略高度上，并进行统筹的布局，先有财务核算环境才有财务管理环境。
目标警戒（预算值、目标值、计划值）：即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下，设置百分比幅度预警，比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式，例如：联动会议、绩效、调岗等措施，也可与主要责任人、部门签定目标责任状。
内控完善：制度完善（战略、财务层面分主次逐步）、流程规范（如资金审批、费用报销流程。过于集中或过于散乱的申资和报销，都不利于资金的流动性和现金流、费用管理、完善授权系统等，使公司形成一个系统、标准化运作的常态。
各部宣贯：始终要记得，财务工作不仅仅是单靠财务部门、财务人员可以做出成绩的，需要公司上下联动、各部门的协作配合等。拿费用来讲，需要安排人去培训，培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实，财务会计能够正确、合理归集费用明细等，这些基础工作没做好，得出来的就是假数据，没有参考意义。
实操专业：是对财务人员的专业性要求，比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等。
抓大放小：抓关键、抓主要、抓重点，费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多，也不可能对所有财务信息事无巨细地去分析，这个大家都懂。对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。
以上都是我的浅见，认同的转发给你们的老板看看吧，这样咱们的工作就好开展了！
本文编辑 | 正坤财税
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