来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)不是一群人聚在一起做事情，就叫做团队，也有可能是团伙。什么是团队？美国最著名团队和组织行为研究专家理查德·哈克曼教授和罗杰·施瓦茨教授认为，真正的团队是由一群这样的人组成，他们角色明确且互相依赖，为产生某些结果（产品、 服务或决定）而共同担责，同时这些结果可以被评估。
K哥认为，团队也可以看成一套系统，把整体目标细分成各种小任务，并让合适的人找到合适的位置，再同通过不同层级的人分层管理，最终带领大家朝着同一个方向前进，实现协同合作，完成各自任务和整体目标。但现实中我们却常常见到不少披着团队外衣，却缺乏团队内核的“伪团队”，做着开始就注定会失败的各类“工作”。今天K哥就和大家聊聊这种危害性很大、隐蔽性极强的“伪团队”。什么是伪团队？乔恩·R·卡岑巴赫在《高效能团队》一书中，给“伪团队”做了准确描述，指出他们（伪团队成员）对形成团队的共同目标或绩效目标不感兴趣，对公司的绩效做出的贡献很小。伪团队成员个人绩效的总和，也达不到本来成员应有的潜力总和。关于伪团队，除了大师的精准画像外，K哥还总结了它们以下三个特征：法国人林格曼曾做过一个关于拔河的实验。研究表明，在拔河时，一个人施加于绳子的力量为 63 公斤；增加到两个人时，每个人施加于绳子的力量为 53 公斤，下降了 10 公斤；增加到三个人，每个人施加于绳子的力量为 31 公斤，下降了 32 公斤。也就是说，当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少，并没达到力量累加的效果。这一现象后来被称作"林格曼效应"，也叫"社会性逃逸"。这种“责任逃逸”的现象，是“伪团队”中是最明显、最常见的表现，也是和真正团队最重要的差别。看似有了工作和任务，却缺乏系统有效的分工和执行，也没有合理的监管奖惩机制，让一切处在无序、混乱当中。大家只忙着互相甩锅找借口，推卸责任。最终输出的，永远不会是结果，而是各种理由和辩解。不看重协作，只强调“竞争”，是伪团队的另一大显著特点。Boss或leader们只热衷于“比武”，从不在乎其他。什么PK模式、赛马机制，各种新词儿层出不穷；什么龙虎榜对照、末位淘汰制，用的风生水起。不管员工个人之间，还是部门之间，没有协作和配合，只有都防范和较劲，互不买账，紧张兮兮。不是说团队内部不该有竞争意识，但在伪团队中，似乎只应该有竞争意识，对员工不做培养和投入，员工之间、部门之间也不懂协同，反而只会互相拆台、倾轧，对同事甚至比对竞争对手都狠。K哥甚至听过某团队为了在业绩上赢过同公司的其他团队，不惜联合外部公司破坏同事成单的奇葩事件。人心之间隔着猜忌，部门之间隔着厚墙，这还能叫团队吗？在没出现反对成见以前，不做出任何决策。这是二十世纪最伟大CEO，通用汽车公司第八任总裁，事业部制组织结构的首创人，艾尔弗雷德·斯隆最著名的“原则”之一。但如果艾尔弗雷德先生置身于“伪团队”中，他老人家大概一辈子也做不出任何决策。因为不愿创新，不敢反对，千人一面，是几乎所有伪团队的标配。所有人都知道，对个人来说，随声附和是最安全、成本最低的职场行为，不用动脑，不担责任。但事实上，leader或其他成员提出观点后，其他人不加思考地反馈了同意的信号，这会给领导者甚至整个团队造成一个极大的误解：即所有人都认同这个观点。但实际情况是，大家在盲从状态下形成的草率的“意见一致”，其实是没经过深思熟虑的伪认同，不具价值，有害无利。米格-25是前苏联研发生产的喷气式战斗机，在制造过程中使用的很多零部件，都远远落后于当时的美军战机。但让人惊讶的是，米格-25的整体作战性能，却丝毫不逊于当时的竞争对手，甚至超过了同时期美欧等国家生产的战斗机。造成这一现象的原因是米格公司在设计中从整体考虑，对各部分进行了更加协调的组合设计，使飞机在升力、速度和应急响应方面超过了对手，成为当时最好的战机之一。这种由组合和协调引起的意想不到的效果，被后来的人称为“米格-25效应”。说完“伪团队”，再聊聊真团队，什么才是真团队该有的样子？“米格-25效应”做出了完美的诠释。真团队往往具备以下一些特点：曾有一所著名医院的急诊室，请来德鲁克帮他们解决工作效率的问题。因为这个急症室，经经常同时涌进很多病人，都觉得自己的情况很危机，都希望自己能最先得到治疗，这让医生护士们非常头大，也引起了不少投诉。德鲁克了解情况后，首先明确急症室最重要的使命，是治病救命，而不是咨询和保健。这点应该成为急诊室里所有医生护士的共同认知和共同目标。接着，德鲁克给了他们一个更具体的建议，让所有到急诊室的人，必须在10秒钟以内，得到医护人员的招呼和关注，以此表达对病人的关切和重视。因为到急诊室的人，内心通常都非常焦虑。10秒钟的响应，体现了急诊室独一无二的使命和工作特征。做完这一步后，再由医生根据专业判断救治顺序和方案。后来这个急诊室按照德鲁克的建议，重新进行了人员分工，制定了新的工作流程。不仅大大降低了投诉率，还赢得了就医患者的支持和好评。有鲜明、准确、合理的共同目标，是“真团队”最显著的标志之一，没有这个，后面的所有方法论、行为逻辑，都是不靠谱的。团队中的每个成员，都是独立个体，都有其擅长的技能，和在对应岗位上肩负的职责。但同时，他们又是整个团队协作网中的一个节点。和其他人有着纵向或横向上的业务链接。所以每个成员都既要有当兵作战的能力，又要有团队作战的意识。在既互相独立，又相互依赖的局面中，成熟的团队要能很好的把握好各种平衡，比如团队小伙伴有能力上的差别，如何让能力弱的不拖后腿，能力强的不心理失衡，等等。这种强大的调节和平衡能力，也直接反映了一个团队的水平和专业性。所有成熟的团队，都必然以有效产出，当成检验自己的终极标准。团队没有产出，就是在耍流氓。K哥这里想强调一下，所谓有效产出，并不单单指一个团队所实现的各种报表上的数字，还要能从市场或用户的角度，从更高的站位加以评判。有销售团队成员，在离职前为争取出单，对客户做各种虚假承诺。虽然当期业绩比较好看，但对团队来说，这并不算有效产出，因为这种“业绩”并不健康，反而可能产生用户投诉或纠纷，为公司形象和口碑，带来重大负面影响。《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利曾说：“大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。”这句话很好地说明了“团队”的真正意义和价值。如何打造成功的“真团队”呢？可以参考以下几点：将适合的人请上车，不合适的人请下车。这是美国管理学专家、《从优秀到卓越》作战詹姆斯·柯林斯的名言。该如何将适合的人请上车？这就需要团队建立有效的人才识别机制。管理者可以建立适合团队的人才识别和评价体系，从各个角度甄选自己真正需要的人才。同时，还要善于培养和任用明星成员，并在团队内部形成标杆效应，让明星员工搅动一池春水，形成模仿优秀、向往卓越、互相激发能量的积极氛围和模式。优秀的人，往往会在无形之中塑造一种“拒绝混日子，拒绝平庸”的工作文化。他们不甘于做人人都能做成的事，设计人人都能设计的产品。而是有更高的职业追求和成就感追求。如何吸引优秀的人成为你的团队成员？管理者首先要做好相应的激励和引导机制，但光有这些还不够，还要注意采用适当的措施，有效保持他们的积极性，而不能让他们认为自己可以轻轻松松 hold 住所有工作。长期按部就班，没有难度，没有挑战，很有可能让优秀成员，对待工作不再持续保持足够的兴趣和专注度，从而会一定程度降低团队合作的乘积效应。大卫.马凯特曾是圣塔菲号核潜艇的指挥官，他刚上任时，这个潜艇是美军中管理最混乱的潜艇，各种考核都不达标，但在他的带领下，2年后圣塔菲号这被评为了管理最优秀的潜艇。但这并不是大卫最高兴的，让他最有成就感的是，在他离开几年后，这艘潜艇的管理依然十分优秀。大卫认为，是他充分发掘了舰员们的能力，激发了全员领导力，打造了一个“释放型的团队”，才能出现不依赖某个人、某位leader，团队也能正常健康发展的良性局面。真正优秀的团队，一定不是“领导—追随者”模式，而是“领导者--领导者”模式，上下都具备一定的领导力，都能释放自身的能量和潜力，自驱前行。国外企业研究机构，曾发布一组数据：一个企业里，真正杰出的高管只有21%，42%都是糟糕的，剩余的37%是平庸的。这也很好是说明了，为什么卓越的企业和团队会那么少。平庸或不合格的领导者，凭一己之力，就可以决定一家企业发展的天花板。因此，优秀的团队必然要求优秀的管理者与其匹配。优秀的管理者，一定要有躬身入局的意识，放下身段，从自身做起，开展自上而下的变革和提升。提升自己的领导力、责任感，和在团队成员中的影响力和号召力。兵熊熊一个，将熊熊一窝，没有敢于自上而下，高标准严要求的管理者，很难带领自己的团队摆脱平庸，走向优秀和卓越。管理学大师德鲁克曾说：管理者的首要责任，是带领团队做成正确的事。但看清团队成色，对症下药，因地制宜，也非常重要。愿我们都能在真正的团队中，做真正正确的事。<END>
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