谁也没理由讥笑他的初心：“大师之味”宣布倒闭，死于资金枯竭
干货
案例
人物
热点
深度
再等一等，外卖O2O品牌“大师之味”马上就一周年了。可在这一天到来之前，它却选择匆匆道别离场，于4月29日正式宣布倒闭。
大师之味创始人兼CEO范新红“含泪”写下告别信，宣布项目至此停止。据了解，这次倒闭的主要原因是因为融资失败，已经没有能力去优化产品、导入流量、拓展配送站。
这条走了一年的创业路上，充满了卑劣、狗血、无良、陷阱。
这是一家创立一年不到的创业公司，2015年5月份正式上线，媒体上鲜有报道。
这是一场关于生与死的挣扎。范新红在告别信中满怀不甘地表示，已经找到了最经济的配送模式，“只要我们的产品组合再优化一下，再导入更多的流量，再拓展更多的众包配送站，我们就可以盈亏平衡、就可以盈利、就可以生存下去。”
这是一家面向高端用户的餐饮外卖平台，范新红曾无不骄傲地向世人表示，在大师之味，39元可以吃到进口法国鹅肝、澳洲牛肉，还都是套餐——一个主菜、三个配菜、一份主食。
之所以能以如此令人咋舌的价格吃到高端饭菜，范新红认为是对餐饮模式进行了重构和创新。
去年10月，范新红曾在某互联网餐饮企业获得巨额融资后，专门在媒体上发了一篇文章，主旨是分析餐饮业的死穴。他曾对自己的产品有一段这样的描述：菜品都是由五星级酒店的顶级名厨研发，而雇佣名厨无疑成本是非常高的，我们采用签约分成合作模式，名厨所研发菜品销量高所获分成就高，销量低分成就低直至下架没有分成，我们只承担“有效成本”，也激励名厨的积极性。
“在加工上，我们也不租商铺、不雇厨师，而是和既有餐厅、酒店和中央厨房合作，租借餐厅、酒店后厨的闲置时间（应该知道很多餐厅是只做晚餐或午餐生意的、你应该也懂得现在在酒店用餐的客人是很少的），以及通过海底捞、麦当劳等大型餐饮企业的中央厨房进行加工；从而将我们的房租和人员成本降到最低，这也就是39元可以吃到货真价实的法国鹅肝的真正原因。”范新红当时写道。
商铺租金、人工、食材作为餐饮主要成本。大师之味的逻辑与削减食材成本的传统做法不同，范新红削减的是租金和人工成本。
遑不论这种逻辑的可行性与否，大师之味却遭遇了诸多现实挫折。
最直接的危机来自于融资的困难。范新红罗列了当时面临的三大挑战：资金上要尽快完成新一轮融资、业务上要尽快找到新的加工方、模式上要尽快调整到位。他透露，有初创基金曾主动找过他们，愿意投资，但因为内部原因最终擦肩而过。
熬过了季节性寒冬，却最终没能挺过资本的寒冬。
另外，重运营的外卖市场也曾让范新红这位“门外汉”焦头烂额，他在告别信中列举了内心的种种愤懑。“直到有一天，房东通知我们房子要卖了，这距离我们接手还不到两个月，装修还未最后完成，卖房意味着我们购置的设备、装修、数十万的转让费总计一百万多万的投入都将化为乌有，所有的付出和努力都将前功尽弃。”
他细数了创业过程中遭遇的种种不公，“800平米的中央厨房动不动停水，不是因为管道坏了，而是因为给物业小哥少送了一包烟，动不动停电，不是因为线路烧了，而是因为没有请工程部吃饭，餐品加工间被检查，不是因为食品卫生而是因为过节少备了两张卡......”
明显发现，大师之味并不缺订单，根据其创始人后来的反思，去年10月份之后，订单量激增，一周内所有的餐品都被订光，诸如苹果、奔驰、特斯拉、甲骨文等知名公司都曾是他们的客户。
只是，这种没有掌握任何渠道和话语权的餐饮结构改造，最终受制于人。范新红提到，加工方厨师曾集体罢工，而原计划使用社会厨房或者中央厨房的闲置时间，最终变成了自建中央厨房。
最终，这群餐饮的“门外汉”变得越来越力不从心。范新红甚至裁掉了大部分员工，苦苦挣扎，却难逃关闭的厄运。
今天看到大师之味的关闭，似乎看到了中国餐饮行业的某种悲哀：劣币驱逐良。
此前范新红在一次与用户沟通中曾经如此袒露心声：
在做大师之味这个项目之前，看到媒体时常爆出的食品安全和餐饮欺诈事件，我们就想实实在在做点好东西就那么难吗？
最后我们发现还真是有点难！因为你面对的完全是一个不平等竞争，别人用添加剂香精、大师之味坚决不用，别人以次充好、大师之味货真价实，反正普通用户也吃不出来，这样下来别人成本就很低可以卖的很便宜，而大师之味的成本就会高出很多，大师之味怎么和别人竞争？
虽然范新红和他的团队给出了解决之道：商铺租金、人工、食材这三大块是餐饮主要成本，在房租和人工上没法缩减，一般的餐馆都在食材上做文章，而我们就想在房租和人工上下功夫：
（1）不雇佣大厨而是签约分成。大厨研发和出品的菜品卖的好、卖的多、他的分成就多，卖得差、分成就少，这样我们就把一大块人工的费用降下来了；
（2）在商铺租金方面，利用闲置产能。大师之味利用社会餐厅后厨闲置时间和品牌餐饮中央厨房的剩余产能也可以大幅降低租金成本，这样我们在食材上真材实料而价格也不会高出很多，这也就是为什么大家39元就可以吃到进口法国鹅肝的原因。
范新红说，优化整个成本结构是大师之味在目前市场环境下的一场生存保卫战。但是有多少人知道无论是分成机制，还是利用剩余产能，要经历多少磨合和困难。
值得一提的是：尽管大师之味的用户很少有说39元一份套餐太贵，更多的声音都是说“太便宜了”、“你们这么好的食材可以卖的更贵点”。
但性价比这个问题，在这个国家依然在很多时候，被人为的理解为性价比就是便宜，而不是货真价实。
尽管大师之味选择了关闭，但是我们坚定地相信，便捷、有品质、有温度的餐饮（无论是堂食还是外卖）依然具有广大的市场，同时这也是未来餐饮业发展的方向。
再谈谈大师之味发展过程中遭遇的资金问题、中央厨房的问题、配送的问题。
资金问题的实质是创业规划的问题，在告别信中，范新红讲述了因为内部原因错过一次估值比较低的投资的细节。读来让人可惜。但往深处想，与创业规划不无关系。
今天的创业已经过了“车到山前才有路”的靠英勇取胜的时代，梳理成功的企业无不是有预谋地成功。
创业创到什么情况，需要多少资金。创业创到什么时候，有什么救命的办法。这些都是创业者和他的团队应该提前想到的。
在这个问题上，大师之味有值得剖析的地方，也是餐饮同行在创业过程中，应该注意的一点。
关于中央厨房，范新红讲了两个问题：一是对中央厨房的期待，二是建设中央厨房的过程中遭遇的各种“社会问题”。
根据此前和多位同行沟通的结论，这里提出两个思考问题的维度：一是中央厨房的价值需要重新评判，这里涉及到中央厨房是否能真正解决成本集约化问题、证照监管问题、配送问题等。二是互联网创业者所面临的各种不公的环境问题。无论是停水、停电抑或是房子被卖等，都是现实残酷。
范新红希望大师之味的品质所开创树立标杆，能对同行有所促进，那么，我们就没有白白来过。
并且，大师之味在中央厨房问题上遭遇的问题，是值得每一位餐饮创业者深度思考的问题。
史玉柱曾经说过，成功的经验永远无法复制，失败的教训才值得借鉴。
关于模式，大师之味做了诸多尝试，范新红的告别信这样说：模式上，我们很快在全北京市建立了24个众包配送站，覆盖范围、配送效率和配送成本都按照我们的预期在实现，如果我们建立30个、50个、100个配送站，我们的交付将不再是瓶颈，如果我们再启动美食网红计划，导入更多的流量......然而这一切都只能是计划了，我们还没有实现盈利，我们的资金已经枯竭。
这个结局，大师之味给我们留下了一个新的问题：类似大师之味的创业项目，是先用单点来测试模型，然后快速复制。还是用快速布点的模式，然后来优化成本，实现单点的盈利。
……
大师之味关闭的消息发出后，有媒体还加了一句定语：O2O大局已定。
其实，O2O大局从来没有定，也不会定。因为创业者既是颠覆者，又是传承者。他们是永远不死的小强。
谁都不必取悦，除了自己。
范新红和大师之味的初心，永远值得尊重，谁也没有理由讥笑那些伟大。
我们已经找到了最经济的配送模式，只要我们的产品组合再优化一下，再导入更多的流量，再拓展更多的众包配送站，我们就可以盈亏平衡、就可以盈利、就可以生存下去，我们就可以把这个名师精品外卖模式真正建立起来，但最终时间和资金没有站在我们这边，我们已经没有能力去优化产品、导入流量、拓展配送站，当尝试拯救项目的所有努力都被证明失败之后，我们不得不选择放手。
回顾这一年来走过的历程，我和我的伙伴们从idea到demo，到落地运行，从融资到快速发展、得到用户认可；我们曾经为了项目名字争论不休，曾经为了餐盒造型无数次往返包装厂，曾经为了产品标准化专人盯每一份餐的出品，曾经为暴增的订单发愁，加工方厨师集体罢工要求我们严格限量，曾经为了用户体验在每一个配送箱内放置暖水袋，曾经……；我们一群餐饮的门外汉，像升级打怪一样一关一关的往前打，冬天没有暖气的办公室，伙伴们穿着厚厚的棉衣办公，人手不足，就一个人兼市场、运营、客服、产品、配送员；我们曾经如此辛苦而快乐的一起战斗！
我们渴望有一个自己的中央厨房，那将是我们的加工中心、研发中心、用户体验馆和第一个大师主题餐厅，当800平干净整洁的中央厨房呈现在我们面前的时候，却成为了噩梦的开始。动不动停水，不是因为管道坏了，而是因为给物业小哥少送了一包烟，动不动停电，不是因为线路烧了，而是因为没有请工程部吃饭，餐品加工间被检查，不是因为食品卫生而是因为过节少备了两张卡......，我发现我们在踏入一个陌生又熟悉的环境，并且这种不合逻辑却又符合逻辑的事情开始越来越多、层出不穷。直到有一天，房东通知我们房子要卖了，这距离我们接手还不到两个月，装修还未最后完成，卖房意味着我们购置的设备、装修、数十万的转让费总计一百万多万的投入都将化为乌有，所有的付出和努力都将前功尽弃。我和我的合伙人，拿着不到原来二十分之一的工资，单位需要而家里有的东西就拿来用，节省着每一分钱的开销，却遭遇到自项目运行以来最大的损失，也成为对我们最致命的打击。
这时候摆在我面前的是要尽快完成三项任务：资金上要尽快完成新一轮融资、业务上要尽快找到新的加工方、模式上要尽快调整到位。
上天眷顾，有资本主动找到我们，这是一家创业有成的金融公司成立的初创基金，同为创业者，第一次与其老板见面就有知己之感，虽然估值不高，但无任何附加条件，甚至不需DD，然而最终却因为我们内部原因擦肩而过。
业务上，我们也很快找到了更有实力的加工方，一切看似都很顺利，新的产品规划、更合理的产品组合，然而这一切都是设想，实际执行起来步履维艰；
模式上，我们很快在全北京市建立了24个众包配送站，覆盖范围、配送效率和配送成本都按照我们的预期在实现，如果我们建立30个、50个、100个配送站，我们的交付将不再是瓶颈，如果我们再启动美食网红计划，导入更多的流量......然而这一切都只能是计划了，我们还没有实现盈利，我们的资金已经枯竭。
我裁掉大部分人员，希望能够做最后的挣扎。
站在楼道里，我和我们的技术总监沟通离职的事情，他说范总，你不要有太多压力，谁也不是神仙，再找工作就是了；在咖啡馆里，我和我们的市场总监沟通离职的事情，他说范总，其实这一年，做市场、干物流、做产品，什么都干，我还是学到了很多；半夜和投资人通完电话，正式确认了项目停止的共识。在微信上我和我的美女合伙人说发条停止运营的公告吧，她说最后你写两句吧，亏了多少钱你算一下一起摊，我说说好的我来担；早上，我们已经离职的新媒体运营专员在微信上问我，范总我们是要发一条停止运营的公告吗，后面附带的哭泣头像，让我终于再也无法控制的泪流满面......
一年以来，辜负了多少人的信任与付出，辜负了多少用户的钟爱与支持；一年以来，多少次夜不能寐，多少次半夜惊醒；一年以来的欢笑、艰辛、卑劣、狗血，并肩战友、忠诚下属、无良员工、商业陷阱，各色人性浮现眼前。
一年以前，一位猎头朋友给我打电话推荐职位，我说我可能会创业，时隔一年，她又给我打了一个电话，我说我的项目要结束了，她说给你推荐职位吧，我说我先想想。
我有点累了，
我想陪陪孩子，
我女儿得了抽动症。
希望大家记得阳光万里，内心有爱，取悦自己，走到哪里都是鲜花开放。
（本文综合自创业家、餐饮商业评论。略有改动）