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失败4次，开除7人后，他用亲身经历告诉你：识人、用人，是一家公司的命脉
* 创业企业不要期望培养人才，选择优秀的人才成本要低得多。——米龙谷CEO 熊达
我是Greyoo，在过去的三年当中，我开除了7个人，一路走来，我交了非常昂贵的学费，汲取了相当多的教训，所幸的是，今天的团队伙伴在用心的寻找中，公司诸事变的井然有序，争执不如以往那般常见。
如果一家公司经常激烈的争执、争吵，通常预示着这家公司的团队存在问题，而且还是严重的问题。不要相信中国流传的话“打是亲，骂是爱”，“在工作当中激烈的争论是一件好事”，不，这是一件坏事，是一个危险的征兆。好的团队，极少发生激烈的争吵，相互之间建立在尊重的基础上，通过正确的策略、态度在不同的看法中取得一致，我所指的正确策略是谈判技能、沟通技能、专业能力。
创业者不要出于技能的考虑而招聘员工，比技能更重要的品行、心理、性格，技能可以后天训练提高，独品行、心理、性格却难在后天短时间内改变。性格不好，就容易脾气暴躁、易怒、敏感；心理不好，就容易有沟通障碍、抑郁、极端；品行不好，就容易欺骗、说谎、威胁。独品行、心理、性格、技能之前都达到平衡的伙伴非常难以寻找，以最近来说，我们通过网络面试表单，通过特别设计的问题，50份简历中，仅有1~2名合适。
好的伙伴，会能够理解你，在工作当中相互支持、帮助、出谋策划。糟糕的伙伴，只会伤透你的心，令你难过与失望。人才永远是一家公司的命脉，请谨慎、请花大量的时间用心的寻找，婚姻是过日子，工作亦是过日子，日子过的好与坏，都在于彼此之间的相处。
愿得小伙伴，白头不分离。
——Greyoo
恐怕大多数的人都会认为：应该招聘专业能力过硬的人进入创业团队。但我4次的失败经验告诉我，这个想法是错误的。因开除以及主动提出离职的同事，其原因都并非工作能力不能胜任工作岗位，更多来自三个主要的问题：性格、心理、品行的缺陷与不足。
这里的技能，指的是一个人在某专业的能力，这样的能力很容易通过一些题目考察出来。比如，要求设计师根据广告要求使用Photoshop绘制广告设计图，技能的好坏，很容易通过对方的作品看出来。
但是，一个人的性格、心理、品行，能否直观、方便的考察出来呢？像考试卷一样，能够显示每项的得分，坏消息是，目前仍没有一套有效的工具能对一个人的性格、心理、品行作出测量。确实有一些科学家尝试通过复杂的测试来对人的特点进行测量，但那些测试题目要么复杂，要么容易被操纵。
大多数人都赞同，几乎不可能短时间内了解一个人的性格、心理、品行，且不论观点是否正确。但基本可以肯定的是，一个人的性格、心理、品行上存在着缺陷，这个人会给团队以及公司带来灭顶之灾，他是团队中的害群之马，他破坏了团队的稳定，他不能产出实际的效益，从长期来说是一个巨大的风险。
以我亲身的经历来分享，采用性格、心理、品行存在缺陷的会付出怎样的代价。
我从原公司将关系比较好的技术支持A带到新的创业团队，并给A委以销售总监重任。但A的性格是内向的，遇到危机比较消极，习惯妥协、让步，遇事被动，共事一年来，几乎没有主动汇报工作进度的习惯，除非我去找他。我曾以为，多购买相关的图书，再加以培训，他就能够胜任这份工作，不幸的就是，一年多来业绩毫无进展，浪费了我大量的时间、金钱的投入。我让A离职，他品行很好，只是他的性格并不能胜任工作岗位的需要。
第二个是B，Python程序员，初次面试的时候我看到他在Github有项目，有个人网站，也让公司的技术面试，对技术评价比较好，我认为找到一个非常棒的人才。一个月后，这个家伙的技能确实不错，互联网流行的框架与技术都涉猎，但我注意到一点：喜欢重金属摇滚，QQ空间有很多杀马特图片，沉默寡言，与人沟通时从不直视对方眼睛，一直低着头。有一天，我出差的时候，他把硬盘格式化了，几天都不来公司，说是辞职了都没交接工作，问原因，说没给涨工资，但这要求都没跟我提过。尽管我不是心理医生，但这种孤僻的方式，某种程度上看起来还有沟通障碍，很敏感，以至于我让团队其它人多多照顾他。B奇怪的举止，让我发誓不再招聘有社交、沟通等一系列心理障碍的人加入团队，算上在上海招聘的R，我实际上招聘了2个这样的人，R与B的区别是，经常不按时上班，随意请假，身体散发着臭味，但是技术是可以的。每每想起这两个人，我都觉得自己脑子不正常。
C是业务员，35岁，非常健谈，销售经验多，能把办公室的气氛搞得火热。直到有一天，这个家伙每次出差的开销都在1000以上（他要求采取实报实销，初期费用不多就同意了），我开始觉得问题有点不对劲，当我开始与他谈论这个问题的时，要求采取包干制，他开始威胁我；财务之后查账与代理商发现，C拿发票重复报销，财务找他核实时，开始耍无赖。最终，辞退处理。单由C的威胁，就让我非常郁火，但我不会怪C，自己用人不当，犯的错要自己承担。
我知道读者会质问我为什么没有通过制度来解决这个问题？比如C，让他严格执行差旅管理制度，不就解决虚假报销的问题吗？创业公司初期的通病是，很多制度要么没有完善，要么弹性空间很大。制度确实是一方面的问题，但本质的核心问题还是用人不当的问题。
这三个人让我付出了沉重的代价，以及高昂的成本支出，也严重的透支我的精力，幸好现在恢复好了，现在想起这三个人我仍感觉后背发凉，心有余悸。
忘了哪本书，大致的观点是这样，人在25岁就会形成了他们自己固有的价值观以及性格，25岁之后改变非常困难。相信大家也知道一个说法：性格决定命运。相信大家也跟我一样，发现某人有不好的行为、思想、习惯，本着好意帮助对方改变，但悲剧的事实就是：你无能为力。
简单来说，人在年幼的时候，通过环境与教育是有很大的可塑性，但随着越渐年长，几乎缺乏可塑性。怎么说呢，人在3岁~7岁的时候，你讲的话，你的行为，他会模仿并学习，能够听进去，并逐步形成自己的世界观、价值观。然而，并非大多数人的成长都有一个良好的生活环境，环境会塑造人，环境会影响人。
我曾对在学校里认识的几个哥们朋友抱有非常大的期望，希望他们能成为人生中最重要的朋友与知己。可悲的就是，我什么都做不了，我可以借钱给他们，陪他们一起去玩，却无法改变他们骨子里深根固切的观念。然后，我与他们渐行渐远，从那个时候开始，我的潜意识就告诉我，你根本改变不了一个人，除非对方自己主动改变。
对于新招聘来的员工，我们可以对他的技能方面进行培训提高。但是，性格、心理、品行存在缺陷的人，你一定要打消你的乐观心态，即便你打算把对方改头换面，没有三年五载的环境与言传身教的影响，你是无法短期内实现这个宏大的心愿。招聘的时候，你只能一开始就过滤那些受到良好环境成长的人，具备积极的心理，真诚的品行，三观都靠谱的人，不一定每项都要10分，过了7分就可以，别把对方的专业技能看的太重，只要对方学习能力很强，具有可塑性，这才是重要的。
今天依旧有人认为，一个好的产品是一家公司成功的关键，一个好的商业模式是一家公司成功的关键，其实不是的，如果你看投资人，高超的投资人从来都是基于对人的投资，比如软银的孙正义，巴菲特与芒格，Y Combinator的Paul Graham 。
每家公司都对人才无比的渴求，但有的时候，人们混淆了人才的定义，以为专业技能过硬的就是人才，以为对方的标签写着XX工程师、XX经理人就是人才，如果只是以技能作为标准，那么满大街都是人才。
很多公司都走入了一个误区，那就是认为招聘的工作，是招聘岗位上能够胜任的人，不考虑对方心理、性格、品行如何。目前大多数的公司依旧是这样做的，甚至像我本人早期也是这么做的，我那时招聘程序员的目的是让他把产品做出来，其它的都不管，不管的代价就是，对团队的稳定性造成了严重的打击与损害，公司没有获益，反而付出了高昂的成本。
对于每个创业者，你招聘一个人的时候都要自问一个问题：我是否做了全面的评估与了解？如果我错了，是否愿意承担团队、公司破产的后果？如果你不愿意，也不希望公司关闭，就要严格的调查评估进入你团队的人员，观察他们在性格、心理、品行、技能是否正向合格。
（文/Greyoo）
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创业者都愿意放手让更多人发挥才干，才有这么多精兵强将。吸引培养适合的人才，是所有创始人的首要任务。
——米龙谷创始人熊达
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