决定成功的是格局：公司最难过的关是创始人的境界 | 深度
上周五，我的朋友徐明（为保护当事人隐私，这里用化名）从上海来苏州办事，约我小聚。徐明从13年初开始创业，做互联网家装行业，算起来我们已有一年多没见。不是没有机会，而是创业后的徐明忙得像个陀螺，叫我这个“闲人”颇为自惭形愧。
进了星巴克，我差点认错人。不过一年时间，徐明的苍老显而易见，精气神倒是不减当年。在等我的空当里，也没闲着，我走近他打招呼时，他刚发完一封邮件，有些不好意思道：“抱歉，公司的事有点多。”
我调侃道：“怎么样，CEO不好当吧？”
徐明伸展双臂：“你说的没错，这两年来，我是深有体会。有时候，CEO就是全部...”
这个下午，我和徐明谈了整整3个小时，其中带给我的震撼久久难以平静。
谨以这篇文章，献给每个在路上的创业者。
毋庸置疑，创业的核心驱动力来自于“人”，创始人代表和引导着整个团队的精神与能量，可以说，创始人自身的积累和能力几乎可以决定这个企业的兴荣和衰败。所以，领队的重要性绝不仅是CEO这个词语就可概括，而也没有一个人，可以夸下海口，告诉你这个CEO具体应该怎么做，你必须自己找答案。
“百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品，这是业内流传已久的创业黄金组合。”徐明说，“我之前对这句话也是深信不疑的，觉得把一群优等生放在一起，成功的概率会很大。可也正是因为这个观点，让我走了很多弯路。”
“我们的前技术总监，是我三顾茅庐重金挖回来的，他能来我的公司，我觉得简直是如虎添翼。”徐明说，“我们此前已经有3个程序员，都是有丰富工作经验的老兵。因为我自己不懂技术，想要一个人来统筹规划，提高进度。”
让徐明意想不到的是，技术总监的到来，非但没有减轻自己身上的担子，反而出现了无法调和的冲突。
对于团队中出现的一些矛盾，徐明起初并未在意，开始合作的初期，由于大家的背景不同，彼此又比较陌生，对事情的看法肯定会有差异。为此，徐明用心良苦地组织了几次集体活动，让大家相互接纳和认同。
矛盾的激化并未因此而停止。徐明通过员工之间的谈话，了解到了背后的原因。
技术总监年纪轻，又是空降兵，另外3个程序员心里多少有些意见。而“牛人”又多会陷入PK思维，喜欢通过战胜别人来证明自己的“牛”，这恰恰会损害团队目标的达成。真正的团队“领导者”眼里盯的应是团队的目标，而不是和人争一城一池的得失。
重金挖来的技术总监虽然技术过硬，但情商和阅历却不足以担任领导的角色。最后，也没等徐明开口，技术总监便主动请辞了。
徐明说：“一个真正团队的形成并不是靠‘个体’牛。现实情况是，个体越牛，冲突越大。”
员工工作是为了什么？一为挣钱，二为开心。挣钱是所有工作的出发点，这没错，但只为挣钱是远远不够的。
徐明在创业初期犯过的严重的错误之一，就是从团队组建之初，就开高工资。这样做的后果是，徐明面临严峻的资金压力，经常入不敷出，甚至向银行贷款来发工资。即便是这样，公司的业务并没有实质性的增长，因为几乎没有多余的资金用在客户维系、业务拓展上。更雪上加霜的是，有部分员工在这个时候提出离职，因为别家给的薪酬更高，更有诱惑力。
身心俱疲的徐明开始坐下来好好反思：高工资虽然在初期可以吸引人，但会造成团队资金压力大，并且如果只是冲着工资来的人，真心并不适合创业公司。再者，薪酬不仅仅是给钱这么简单，而是要完善晋升通道，提高创新性收入，否则就会造成恶性循环。也许自己觉得开这么多钱，业绩却不见提升正暗自恼火，而员工认为的是干多干少也就这么多，同样是6000的工资，远远没有3000基础工资+1000奖金+1000绩效+1000补助幸福感来得高，直接给6000，其他什么都没有，反而会被吐槽企业福利差。
所以，对于创业团队而言，一定是多样性收入结合，强调多劳多得的薪酬分配方式。
另外被徐明忽视的一点，就是员工晋升渠道的多元化。虽然在创业公司里，小团队里并不需要那么多职级。但随着公司的逐步发展壮大，人员分工一定是越来越细化的，讲究管理与技术的相分离。就会涌现出最强文案，最强策划，最强技术，而不是要晋升文案、技术、策划这三者都必须精通的人。这种团队更像是一个工坊，每个角色都是本领域内资深的老工匠。
徐明说：“这个话题，其实很多人不愿意多讲，为什么呢，因为联合创始人基本上都是你很熟悉或者是你交情很不错的朋友，不可能用管理员工的那套去管理联合创始人。”
和大多数人一样，徐明的联合创始人王一舟（化名）是其高中同学，资历背景都很优越，对徐明所做的事情很认同。王一舟放弃高薪，甚至赔了一大笔违约金，才得以“脱身”。对此，徐明一直心存感激。
如果后来的事情没有发生，徐明可能至今还会觉得，联合创始人并不需要管理，因为他们彼此可以算是一体，为同一个目标努力向前。
王一舟在之前的公司一直担任销售主管，做事雷厉风行，很多事情经常是由他在主控。但王一舟其实并不太懂产品和策划这块。徐明和王一舟的争吵，原因在徐明没有及时通知到他就单方面改动了原先的产品决策，尽管王一舟也承认，徐明享有最终决策权。但在这件事上，王一舟和徐明存在着明显的分歧，而徐明也没有充分的说服他，王一舟心里自然是不痛快的。
创业公司面临高度的压力，压力会令人情绪失控，小错误也会被放大。这正是责任分工不明确导致的后果。
在事情发生后，徐明及时找王一舟进行了推心置腹的长谈，并对自己创业以来不妥当的行为做了检讨。
他们最终达成了责任分工，徐明负责产品、策划及最后的决策，王一舟负责市场拓展及公关。
在责任划分后，徐明和王一舟至今没有再出现过类似的激烈冲突。管理联合创始人并不轻松，也不要指望它会很简单。有时候，和联合创始人之间的沟通，甚至更难。预先认识到彼此间可能会出现的争执，想想自己应该怎么把对方说通。处理这些事情要讲究策略，才能避免公司不会因为这些事而毁于一旦。
徐明不是个外向的人，用他的话来说：“没有天生的演说家，机会一定是给有准备的人。”
想要融资，必须走出去。徐明选择性地参加一些大型路演和投资人见面会。徐明对那些逻辑缜密，口齿灵活的创业同行十分羡慕。有一次，徐明忍不住上前向一位刚刚获得融资的创业者讨教，那位创业者对徐明说：“对答如流都是练出来的，你把每次机会都当成是一次宝贵的锻炼，每一次你都能发现新的问题，针对这些问题再改进，慢慢地你会把项目梳理的越来越顺。不管投资人问什么，你都能很快地给到答案。投资人喜欢看到这样的创业者。”
除此之外，徐明在商业计划书上也下了狠功夫。有次，徐明把商业计划书给另一外创业前辈指点，那位创业前辈倒也直接：“你这商业计划书，说的好点叫简洁，说的不好就叫粗糙，哪个投资人愿意看？”
徐明正要进一步讨教，这位创业前辈继续说：“如果你出钱，我可以帮你代做商业计划书，你也省去很多麻烦。”
徐明拒绝了，他说，现在有很多机构都提供代写商业计划书的服务，但在自己看来，这是对创业的亵渎。试问一个创业者，连最核心的商业计划书都不愿意自己写，自己做的事自己都没把握说清楚，又怎么可能说服的了投资人。
做不出高大上的PPT可以自己学，这些不足以成为创业者的借口。作为创始人，以后要面对的大风大浪多的去了，连一个小小的PPT都没有信心学着搞定，还创什么业呢。
14年初的时候，徐明在朋友的介绍下和一位投资人碰上了头，这位投资人是传统行业出身，并不懂互联网，愿意投资，并且数目不小，但要参与公司的日常管理。上面也说到过，徐明当时正面临者严峻的财务问题。
经过激烈的思想斗争后，徐明最后还是拒绝了这个投资人的橄榄枝，咬着牙挺过了最难熬的一段时间。“没有什么办法，就是死扛，为了稳定员工，我还要摆出一副什么事都没有的样子来画饼，其实我内心无比煎熬，每晚失眠，在想最坏的打算，当然，更多的还是给自己打气。”
14年8月，终于守得天开见月明，徐明成功了。他的投资人还为徐明带来了有利的资源，并且现在公司的产品经理，正是来自于这位投资人的介绍。
在融资的时候，投资人固然在选你，但不代表，你就没有挑选投资人的权利。一时的妥协，可能会埋下永久的隐患。
徐明说，自己也不知道成功CEO的标准是什么，但他觉得，比起其他，公司最难过的关，是创始人的自身境界。
创始人是公司的灵魂人物，要有足够的心胸。疑人不用，用人不疑，专业的人做专业的事。每个人能力和经历有限，在某个领域也许有所建树，但对于其他领域也许并不擅长。所以，对自己不熟悉的领域，徐明的做法是多听，可以提意见但绝不瞎指挥。
“这点看起来容易做起来难，特别是某些事达不到预期效果的时候，你还是要保持冷静和信任。比如说地推，你其实并不如他们了解怎么做效果更好。”徐明说。
再来就是贪多求大，贸然进入新领域。举个聚美优品的例子，化妆品电商做的好好的，突然宣布进入新的领域开始送早餐，结果被市场教育的劈头盖脸，一个大妈都可以搞定的事儿为何非要卖化妆品的来做。当一个新项目进入一个新领域时风险是极大的，这和跨界还不一样，跨界是做足了准备有资本，但这明显就是CEO脑子一热的决策。
创始人是团队的核心，人才是团队的根本。但人才民主了，如何有效地管理，让团队利益最大化，让员工幸福感最高，是需要走心的。如果集权了，如何不膨胀，不迷失自己，不把团队带进坑里，这也是技术活。但说白了其实也都是些细节性的东西，并没有什么大道理，用点心，总能琢磨透的。
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