图源｜链家官方公众号
大家可能经常会听到，业务说HR不懂业务，只会从公司总部思维出政策、梳流程、定制度。
HR也会说与业务部门沟通时，对方好像不愿意敞开心扉去聊一些深入的事情，觉得不愿、不懂、不必要，好像业务和HR之间总是存在某种壁垒。
近期，北森「“HR×业务”先锋谈」栏目邀请到北京链家人力资源中心总经理曾晶，基于数字时代房地产服务行业的特点和现状，共同畅谈业务与人力融合的壁垒与破壁之道。（点击文末“阅读原文”即可观看完整视频）
“任何公司或者企业在谈人力业务融合时，都逃不过这些问题和挑战，其实想要改变现状，只需要解决很简单的三个问题，那就是：想不想、会不会、干不干。”关于“想不想”，HR总说自己特别想融入业务，帮助业务创造价值，但他们真的是发自内心想做这件事吗？曾晶举了一个例子，比如业务部门人效较低，当下的组织活力不高，需要开展新人晋升，有一些挑战性大的岗位没有人愿意去……当企业出现这些问题时，就说明组织需要做出一些调整和改变了。往往这时HR就会和业务部门聊自己的计划，不停地讲“What”，即需要做什么，比如干部盘点、绩效迭代、组织变革等。专业一些的HR会在讲清楚“what”的基础上说明“How”，比如为了进行干部盘点，我们可以先做第一步、第二步、第三步。但是对此曾晶提出了不一样的看法，她说：“在我看来，这样做往往会受到业务部门的抵触，他们会觉得HR的动作太大，心理上可能会产生排斥。但这只是表象，其根本原因在于HR没有解释‘Why’。所以，我们应该看到哪些问题，再确定这些问题业务部门是不是也看到了，并且迫切想解决？如果HR和业务伙伴在这个痛点上能够达成共识，那么接下来要做的事情就是如何解决这个痛点，以及解决之后带来什么样的价值。只有我们能把‘Why’说清楚，那么‘What’和‘How’才可以真正推进。”一是因为大多数HR不太能够用很简洁的方式一针见血指出业务场景中人力资源管理痛点，而是只能说明更贴近自身专业范畴的“What”和“How”。但事实上，如果我们想让组织更好，就必须具备能说清楚背后的“Why”的意识和能力。一旦在这一层面HR和业务伙伴达成了共识，大家就可以携起手来把后面的What和How做好了。二是因为在实际工作场景中，部分HR会对自己设限，不太愿意和业务部门解释为什么。比如房地产租赁业务中就存在不同区域对应的资源禀赋不一样的情况，对应的绩效考核和激励制度就会出现“区域好、资源好的员工就可以赚得更多”的情况。但作为公司的HR，我们希望大家的回报与付出成正比，因此就需要进行绩效迭代，达到“强人压强盘，在不同区域用最合适的人”的效果。而这时HR往往担心如果实话实说，业务经理可能会因为涉及团队人员调动而产生情绪和顾虑，不会愿意配合。因为有了这种假设，所以HR很难与业务经理“讲真话”。但事实上，我们常说HR要与业务融合，这也是HRBP诞生的根本原因，其中BP就是Business partner，可现实中，HR却常犯这种错误，那就是没在心里把业务当成伙伴。今天我们谈HR与业务能不能融合，就是要看HR能不能真诚地把业务当作伙伴，能不能在帮业务解决问题时说清楚“Why”，再基于对“Why”的共识来探讨做什么和怎么做。至于“干不干”，最关键的是“积小胜为大胜”，我们不一定要做惊天动地的大事，但只要日常中与业务一起做越来越多的小事，时机成熟时就会产生质变。曾晶认为，HR要想更好地理解业务，第一步就是要学会理解业务的语言，并把自己的语言转换成业务能够听懂的语言。作为HR，我们的改变可以从“不和业务谈HR在做的事情”开始。我们不谈自己做了多少培训、培养了多少人、组织架构怎么设置等等，而是和业务部门谈，“怎么让组织更高效”。比如：我们怎么能让利润更高？人工成本占收入的比重是多少才算合理？在改善的过程中HR可以提供哪些帮助？有哪些途径？这些就是能够充分体现HR专业的地方。曾晶说：“HR需要学习借助业务的语言一步步拆解到HR要做的事情上面，并让两端能够真正结合起来，达到语言上的共识与理解，这是化解业人矛盾的基础，也是我们的基本路径。”“一线有神明”，HR一定要多与业务接触，真正解决实际业务场景的问题。如果HR看不到一线的业务场景，那么谈论的内容一定是大而空的，业务部门根本不会感兴趣。与此同时，HR还可以进行人力资源专业的输入，比如告诉业务怎么提升人效？怎么降本增效？有没有一些最佳实践可以借鉴？这些都是可以有效贴近业务伙伴内心的路径。HR为了更好地承接战略、赋能业务，需要做出哪些改变和调整？回答这个问题要追溯源头——人力资源部门到底承接什么目标。“相比于业务部门有着更明确的考核目标，职能部门的考核因为被拉长而显得‘有点虚’，因此，我们首先要问清楚HR的考核目标究竟是什么。”比如考核OD，就要看整个组织的人员效能、组织效能有没有提升。组织效能就是团队战斗力，考核时要看队伍是不是用精兵强将创造了最大价值，对应到指标上就是人效和元效。这就意味着HR需要去看每一个不同的组织在孵化期、发展期、成熟期要具备什么样的人效配比才最合适。这种情况下，HR就要寻找外部实践中是否有可以参考的组织，他们的人效如何，从而与内部相应的业态作比较。从OD角度出发，制定目标其实就是提升能力的过程，要把目标定清楚、与外部对标、对内部进行基本判断。比如目标是人效从1：20提升到1：25，那么OD需要开展哪些工作？包括管理高级别人才、改变他们的晋升机制、协同CB部门（薪酬绩效）进行绩效管理。再对这些任务和项目进行一个又一个分解，如此一来，无形之中就会激发HR去协同相应部门，激发其对应的能力。“我觉得在谈组织和人员能力提升之前，能不能定一个让业务与人力部门都认为对组织很有价值的目标和任务，这是最核心的一环。如果能做到这一点，无论组织发展还是组织成员的能力，都会自然而然地进步。”曾晶说到，“至于后边的排兵布阵就是技术层面的事情了。比如OD如何诊断、CB如何设计绩效、培训研发哪些课程、招聘管理如何更加精细化等，这些其实在今天都有很多解决的方法和选择。最核心的还是要找准必须要做的事情，然后身心聚焦。”此外，曾晶还强调，“其实我觉得人员能力不难培养，只要有事情承载，以战养兵，以战代训，能力自然就会提升起来，这是我个人的观点。回归到具体工作场景中，部门具体应该怎样设置，大家都可以有很多不同的讨论，还是要找到适合外部环境和公司的土壤。”谈及业人一体，促进业务与人力的关系改善、形成合作，曾晶认为这其实是一个双向奔赴的过程，不仅HR需要做出改变，业务部门也需要做出调整。第一个调整就是要开放和信任。HR不对业务的专业领域设限，业务也不对HR的目的过度质疑。其实大家都是希望这个组织好、公司好。第二个调整就是要相信专业的力量。专业的人干专业的事，要相信一个在专业领域深耕、浸润了这么多年的人，一定是有专业的理论基础和被印证过的成功实践的。所以业务要相信专业的力量，充分给予专业伙伴发挥的空间，这很重要。第三个调整就是要积小胜为大胜。当业务部门与人力部门共同配合取得了小的节点性胜利时，应该给予彼此认可。大家一定要相信，认可会让这个团队以及团队伙伴更有热情，越激励越认可，越认可合作就越顺畅，创造的价值就越大。最后，曾晶强调，业人两端都应秉持“开放和信任、相信专业的力量、不断地给予鼓励和认可”的原则，实现真正的双向奔赴。以上内容为本期访谈文字实录，点击文末“阅读原文”即可观看完整视频。
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