破局之战——中国房企深陷发展困境，借力组织变革焕发生机
未来十年，中国房地产市场将步入“量跌、价平、利减”的低增长时期，房地产市场从“增量开发”逐渐过渡到“存量运营”时代，住房回归居住属性，房企利润和收益率持续降低是未来趋势。而在楼市限价、融资“三道红线”及两集中供地政策等的供应端调控和现金流压力下，我国房企正加快组织架构的调整速度，行业内掀起一波组织变革浪潮。
房企组织变革三大特点
正略咨询总结本轮房企组织变革主要有三大特点：
01
参与房企量级层次较多
一方面，从万科、龙湖、华润置地，到中南置地、中国金茂、新城控股等在内的千亿级头部房企都在调整组织架构；另一方面，300至500亿量级的房企也在积极寻求组织架构调整，为拓展市场、冲击更大量级做准备。
02
架构调整动作较大
多数房企在本轮组织架构调整中，不仅对业务架构或区域结构进行了较大幅度的调整，也通过外引人才等多种方式对管理层进行了优化和重组，不同程度地反映出了企业未来战略的构想和意图。
03
核心意图一致性较强
本轮组织架构调整主要可分为三大主题：一是纵向层级的压缩，二是区域的拆分与合并，三是总部职能的精简与管控授权调整。虽然组织架构变化的方式如百花盛放令人眼花缭乱，但其目的均在于助力组织更好地把握整体业务节奏，提升管理效率，以组织结构扁平化、提高总体运营效率的方式赢取更高的管理效益。
以下是对2021年1月-7月间，15家代表房企组织架构变革的详细盘点：
房企组织架构调整三大趋势
在行业发展遭遇困局的大背景下，各大房企积极巩固基本盘、加强内部变革，尝试“破局”的举动不难理解。
房企通过调整组织架构，促使管理扁平化，一方面有助于加强对所在城市的深耕，提高市场占有率；另一方面还有利于降低公司的管理成本，从而达到降本增效的目的。
正略咨询认为，组织架构变化的过程，实际上也是地产行业共识逐渐形成的过程——各大房企在发展过程中从“火车头型”组织逐渐成长为“动车组型”组织，组织架构已经从由总部的操作推动组织整体规模的增长，转变为总部提供赋能和支持、充分发挥一线公司的活力和积极性。
而随着行业微利时代到来，房企竞争进入白热化阶段，此时更应告别粗放管理时代，聚焦精细化、灵活化、扁平化的体制改革，推动权力进一步下放，让组织架构更加精简，不断推进区域深耕，不断优化“动车组型”组织结构，提升组织内生动力和发展速度。
正略咨询认为未来几年房企组织架构调整有以下三大趋势：
趋势
一
以“赋能”为关键词
聚焦加强总部专业能力建设
专业化管理打好“破局”基础
行业发展环境的变化推动房企总部角色从“管控”转为“赋能”，各部门职能横向整合，推动纵向授权，真正实现为一线赋能。
正略咨询从行业标杆实践中发现，在企业不同的发展阶段，集团总部对一线的管控力度是不一样的。通常来说，在企业起步阶段或规模量级小于100亿时，房企集团总部以“全管、统管”为主要的管控模式，总部直接管理每个项目，甚至管到项目的细枝末节上，对项目全过程进行强管控。当公司规模发展到一定程度后，如从300亿量级向500亿突破、或冲击千亿规模时，房企总部须逐步“抓大放小”，对一线公司进行更多的放权，才能保持组织的敏捷性和一线的活力，继而全面推动组织整体能力的培育、全面开展能力建设，实现房企战略目标，为业务发展提供保障。
今年来，万科、新城、华润、金茂等房企组织架构的调整，围绕的一个核心逻辑就是集团轻量化、简洁化，管理结构扁平化。
把房企集团总部设计为赋能平台，一方面有助于直接打通总部和一线，另一方面促进将总部的角色由“业务单元”向“专业部门”转变，便于总部为一线“打仗”提供更多的资源协调、专业支持和决策指导。
以南方某地产集团为例，在近期的组织架构调整中，该集团总部着力强化专业化能力建设。
一方面，集团总部在原有基础上共设立16个部门，其中新成立信息中心、品牌中心、资金中心和党委办公室4个部门，优化战略运营中心、投资中心、营销中心、财务中心、人力中心、总经理办公室、法务风控中心7个部门及其部门职能设置，产品中心、成本中心、工程中心、客关中心5个部门则基本延续原有的部门职能设置。
另一方面，集团减少管控层级，由“总部-区域-城市-项目部”4级架构3级管控模式调整为“总部-城市-项目部”3级架构2级管控，以“赋能中台”、“管理后台”为核心，强化集团总部的战略管理能力、信息化数字化能力、提升自主融资能力，加强统一品牌的打造，为有效承接“冲击更大规模”的发展目标奠定扎实的组织基础。
此外，该地产集团设置了三个专业决策委员会，牵头进行投资、设计、营销等专业条线的标准化、体系化建设工作。通过设置专业决策委员会，集团一方面可推动总部各个职能部门的联动协作，促进总部职能整合提效，提高内部协作和决策效率；另一方面也将更多操作层面的权限下放，保障一线高效率的决策和战斗能力。
以“集团总部做精做强、城市/专业公司做深做专，项目部做好做快”为目的，该地产集团正着力搭建千亿级房企的管控平台，旨在实现总部赋能、资源协同、风险把控、区域深耕、一线当家、经营提效的整体目标。
而住宅规模逼近3000亿量级的龙湖集团，在近期的组织架构调整中，也新成立了龙湖集团赋能平台，通过“总部轻量化设置、地产独立化运营”的架构设置，使集团赋能平台成为整个龙湖航母的总控平台，成为龙湖集团“新总部”。龙湖集团新总部设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。
新成立的集团赋能平台，将从集团层面的高维度通盘考量各航道战略产业协同，也可以从集团层面来为各个航道协调资源配置，为集团各航道运营提供专业服务。
趋势
二
以“整合”为关键词
优化区域资源配置
体现“破局”战略决心
在众多房企组织架构调整的案例中，区域公司这一层架构通常是房企组织架构调整变数最大的地方。在行业普遍强调管理红利时代下，集团总部决策、管理的复杂性因需要对不同的区域、城市和市场的差异化管理，尤其是“一城一策”精准经营需大大增加。
因此，在项目这一层级上整合区域/大区配置，有助于房企集团总部降低管理幅度，从而支撑更大规模发展的组织变革。换句话说，区域整合是“破局”的良策之一。区域整合的方式主要分为区域整合聚变、区域细分裂变（含新增）两个基本逻辑。
（1）区域整合聚变
①通过区域整合为一线提供更大的发展纵深和空间灵活度。
以新城控股为例，在过去19大区多区域分布的状态下，区域公司的空间纵深过小，造成管理上束手束脚，在与其他房企的区域竞争中处于不利地位。19大区合并为14大区后，新的组织架构势必为新城控股带来区域管理空间和臂长的扩大。因此通过合并，房企可以聚合更强的投资竞争力，采取更为灵活的空间布局策略，精准、快速把握进城和下沉的轮动周期。
②通过区域整合锤炼组织管理能力，革新房企在更大规模下的管理方法论。
以南方某地产集团为例，通过梳理、整合地产集团在长三角的区域布局，将原来散乱分布的城市公司整合形成小集团区域，能更好地帮助集团从带有鲜明国企特色的传统房地产企业逐渐向“做精总部、做强一线”的市场化房地产企业转型，对一线进行更充分的放权、赋能、和资源倾斜，从而提升区域公司的周转效率，稳定项目的生产和品质；同时，为地产集团政策资源获取、多元业务联动、区域品牌建设及人均效能提升上取得更强有力的突破打好基础，牵引实现规模提升的战略目标贡献前瞻管理实践。
③通过区域整合巩固房企在传统优势区域的深耕能力。
房企的区域合并动作，一般遵循着“优势区域吞并弱势区域”，“大区域吃掉小区域”的特点，同样以南方某地产集团为例，今年区域的合并主要发生在其传统优势区域，区域合并也是为匹配城市群量级的行业竞争大趋势，形成更强战力。
④通过区域整合匹配国家战略下的城市群和都市圈发展战略。
当下房企合并或新设立区域，均是匹配国家战略下的城市群和都市圈发展脉络。南方某地产集团针对大湾区进行了新的区域战略布局；无独有偶，近两年碧桂园等国内各大房企也围绕长三角、大湾区等区域进行了新一轮的系列部署和调整，对应长三角一体化战略和大湾区发展战略。
（2）区域细分裂变
伴随行业环境巨变，对于全国范围内布局的大型房企，强化精细化管理已成为龙头房企变革的大势所趋。因此，如何在区域内精耕细作，针对不同地区客户特点提供更个性化的产品和服务、提高产品溢价能力成为房企调整组织结构时的重中之重。
2020年至今，碧桂园、华润置地等企业都进一步细分了区域事业部，万科今年的区域“5变7”也是这方面的代表。自去年8月新成立西北区域事业部之后，万科又将现有的五个区域进一步细分为七个区域，加强业务精细化管理，业务从“以开发为首”向“开发、经营、服务并重”的大方向迈进。
房企主动适应市场变化，实行区域细分，有利于集约资源、提升效能、完善布局、聚焦提效，进一步提升企业的全周期竞争力。
趋势
三
以“多元化”为关键词
打造航母战斗群
在新赛道迎接“破局”之战
近年来，规模房企第二增长曲线多来自于多元化新赛道事业部。曾经那些作为试水或孵化业务的诸如医疗康养、产城物流、IP乐园、人工智能等多元化业务板块，逐渐和房企的地产主营业务并驾齐驱；那些曾经需要地产业务现金流反哺的“点心”类业务，如今已和地产主业形成良性生态，为地产业务搭建起相关多元化业务“护城河”，助力房企形成“航母”业务战斗群，多点发力，为破局行业发展困境提供新动能。
以某地产集团为例，在其上级单位、某多元化集团“十四五”战略规划统领下，地产板块与代建板块、物业板块、商业管理板块进行多元化整合，成立了新的地产集团，整合后的地产集团是该多元化集团发展赛道之一“城市建设与运营”的重要组成部分，将被打造成为“以房地产开发、城市更新与代建、物业服务、文旅商产等业务协同发展”的城市运营综合服务商，深度赋能城市建设与提升发展。在该地产集团组织架构调整后，“城市建设与运营”下各大航道的业务决策将更具灵活性和效率性。未来，组织力的强弱，将成为房企高下立见的重要依据。
总结
大型房企们在经过了楼市火热而后逐渐降温稳定的过程后，开始着手解决快速扩张带来的后遗症。如何“破局”是我国房企“十四五”期间必须面临的重要课题。向一线赋能，已经成为这轮房企组织架构调整的主要方向，是激发前线活力的新引擎。
房企集团总部作为大脑中枢，对区域、一线进行管控时，必须节省因为流程消耗的时间和成本，将更多的精力和资源向人才吸引和培养倾斜，尽最大程度提升管理的效率和效能。这是中国房企新一轮换血、焕生机的必由之路，也是中国房企的破局之战。
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参考文献：
[1] 麦肯锡.张海濛,田畋,吉雅图,王沁等.低增长时代的地产企业“出圈”指南.[2021-04-06].
[2] 地产人言.仅7个月，调整组织架构的房企数量接近过去一整年.[2021-07-27].
[3] 新浪财经.郁亮拆细万科：区域“裂变”与人事“换防”.[2021-06-23].
[4] 赢家财富网.碧桂园15个区域裂变细分 继续主动“变阵”提升全周期竞争力.[2020-05-11].
作者：刘至昕
指导专家： 李必峰
编辑：Xiao
责编：Little J 、Wonda
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