国企改革三年行动“期中考”
国企观察：时间已近半，任重而道远
——解读国企改革三年行动推进会
国有企业改革三年行动是落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的施工图，是可衡量、可考核、可检验、要办事的。
三年行动方案从十个方面提出了50条重点举措，其中特别明确时限要求的具体任务就有40余项，从中可见国企改革三年行动的决心之大、期望之高、要求之严。
截至到2021年6月，国企改革三年行动时间已经接近半程。国务院国资委于6月4日在中国一汽召开中央企业改革三年行动推进会，要求“总结工作成效，推广改革经验，以典型示范带动改革深化”。
随后国资报告杂志社推出了《国企改革三年行动期中考：成效显著百花齐放，以点带面提速加力》专题报告。通过详读两篇文章，正略咨询分享以下几点体会。
外部董事要发挥积极作用
三年行动方案要求到2022年董事会中外部董事原则上占多数。目前，中粮集团下属各级企业中董事会应建尽建比例达到95%。其中，外部董事占多数的企业户数占比达到73%。其他一些央企或省属国企的董事会建设也是这样要求和推进的。
外部董事在董事会中占多数其实就是要防止央企或国企治理被“内部人”控制。所以外部董事就一定要发挥积极作用，凭借各自在专业领域的经验技能履行职权。
笔者庆幸地看到，某省属国企在董事会建立半年之内，外部董事就行使了3次否决权，导致3个议案未能通过。这恰恰就是外部董事的价值所在。会议谈到国务院国资委将尽快修订印发《中央企业董事会工作规则》和《中央企业董事会和董事评价办法》。
正略咨询相信，随着这两份政策文件的出台，董事会的决策作用将会更加法治化、标准化和具体化，外部董事的职权履行也将会得到有效充分的保障。
有多高位置，就有多大权力；有多大权力，就有多大责任。
产业集团总部也需要授权
未来国有资本出资结构基本上要形成国有资本投资公司、国有资本运营公司和产业集团三种类型。
国有资本投资、运营公司作为国有资本市场化运作专业平台，主要履行出资人职责，对出资企业主要履行股东职权。因此国有资本投资、运营公司对出资企业授权放权本是应有之义、职责所在。
但产业集团做到一定规模之后，也不需要掌控全部生产经营职能。中国一汽就调整了总部定位，确定总部是核心自主品牌的运营者，由总部直接操刀运营“红旗”。
对其他业务调整为战略管理，在战略、产品、工程等领域，明确区分总部审批事项和授权分子公司事项，有效强化了各业务单元的市场主体功能。
集中统一有集中统一的好处，分工协同有分工协同的优点，两者都是管理手段。宜统则统，宜分则分，统分结合，才能相得益彰。
需要积极股东，也需要特殊股东
三年行动方案中提到：支持国有股权比例低于50%的其他所有制股东能够有效参与公司治理。在国有控股50%以上的上市公司中，更是提到支持5%及以上的战略投资者作为积极股东参与治理。
混合所有制改革和股权多元化模式需要不只是资本的混合，更是决策机制的转化，而要实现这种机制转化，就要赋予非国有资本和战略投资者相应职权，允许和支持发挥积极作用。
同时在国有股权比例低于控股权的混合所有制企业中，对于一些关系国计民生、产业安全等领域，就需要合理运用“国家特殊管理股”制度。
三峡集团在推进重庆区域配售电混改过程中，就明确提出所属长江电力作为特殊股东，代表了国家利益，对涉及党的方针政策、公众利益等少数特殊事项具有一票否决权，从而确保了国有资本在特定领域的控制力。
积极股东是为了发挥民营企业的市场化经营机制，特殊股东是为了保障国家重大战略和社会公共利益，两者一个都不能少。
三项制度改革要抓住牛鼻子
三项制度改革是可以算得上是一项老生常谈的改革，努力推进了多少个若干年，但仍有一些问题得不到有效破解。
某传统国企领导曾表示，只要三项制度改革得到有效解决，就能充分激发国企的组织效率和职工的个体效率。过去多年间，三项制度改革一直在职工层面转圈圈，部分问题无法得到有效破解和经理层相关改革脱节有直接关系。
2020年中粮集团对各层级70余名管理人员进行了末等调整和不胜任退出，对解聘的领导人员不在集团内部安排岗位，真正做到“不兜底”。先从管理人员开始，才能在普通职工中推行。
中国一汽从三项制度改革扩大“四能”改革，也就是干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减，以前改革是“多做加法，少做减法”，结果越是改革、干部越多。这次通过“四能”改革，总部率先、分子公司跟进，有效破解了这个怪圈。
上行才能下效。上下同欲，才能取得胜利！
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作者：杨学哲
编辑：Xiao
责编：Little J 、Wonda
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