国有企业对标世界一流企业价值创造行动工具箱助力

• “行动”目标的定义，是评价体系搭建的纲领，以此为依据选择价值创造体系设计工具将事半功倍；

• 在财务数据与非财数据之间形成相互支撑与印证，是在短期绩效表现与长期价值创造之间实现平衡的钥匙；

•  “十四五”行至中局，价值评估体系将成为国有企业战略修编的一盏明灯。

2020年至2023年的此时，国有企业对标世界一流管理提升行动，到三年改革行动收官，再到领会二十大精神，直至渐进式启动对标世界一流企业价值创造行动，国务院国资委践行了从管理引领向价值引领的升维。正略咨询借助近几年在国有企业实践对标世界一流咨询项目的经验和探索，结合企业价值创造行动的核心要求，提出部分适用性较强的企业价值评估工具方法及应用建议，以期助力行动方案在国有企业的深化实施。在工具的使用中，正略咨询建议关注：四个实现、三个结合、三个衔接。

四个实现

对标世界一流企业价值创造行动的关注方向，是国有企业在价值评价体系建设与优化过程中的核心纲领，是在新的外部环境下，对企业效率效益、科技创新转化能力、结合新的产业布局进行资源合理配置能力的进阶要求，是国有企业价值创造体系建设需要重点实现的工作目标。

01

实现效益效率

坚持以国有企业考核中全员劳动生产率、净资产收益率、经济增加值率等业绩考核指标为核心，辅以体现“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业的指标量化和分解体系，才能具备国有企业效益效率的指标完整性，并突出体现质量型发展路径的指标项。

02

实现创新驱动

在对研发投入指标关注的基础上，健全对核心技术的评价标准建设，明确科技投入的成果范畴，并对范畴内的收益变量进行监测与跟踪，及时做出评价，对研发投入决策部门进行反馈，提升研发投入环节的精准度。

在企业风控体系中，为关键领域的科技创新留出充足的风险容忍度空间。同时，基于国企改革三年行动对科技创新适应性组织的建设与组织绩效体系的搭建，灵活精准运用改革工具箱，实现人才激励及约束机制。

03

实现产业优化升级

如何识别战略性新兴产业，产业链建设及链长企业规划成为企业内部价值链的外部延伸的基本依据。产业链链长建设已经形成了一大批以各种形式构成的产业联盟，同时，外部价值创造的评价体系由于建立在产业融合的判断基础上，具备了指标关联，可以形成逻辑清晰的测算模型。这也是从单一价值向整体价值理念转变的体现。可考虑在评价中增加企业向产业链赋能（专项投入）指标、分离通过产业链引领或产业链建设而形成的专项收益数据。

04

实现服务大局

国有企业在战略任务分解中，在关系到区域重大战略、重要行业领域的任务及下沉指标中，增加“加权”项，并对加权规则广泛听取战略及行业专家意见，作为指标体系建设过程中，结合国家大战略的关键修正值，形成企业对重大方向提供支撑价值的重要事项。

三个结合

正略咨询服务于国有企业对标世界一流工作过程中，将价值创造体系建设分为两个主要部分：1、价值创造体系设计（价值目标、价值组成、价值管理、价值评价、价值提升、价值保障）；2、对标世界一流企业（总体对标、分类对标）。其中价值管理又包括了诊断方法、组织建设、权责体系、执行体系几个部分，以及相对应的管理流程。

在2020年提出的“管理提升行动”中，国有企业在管理体系和对标方法上已经积累了改革的成功经验，在此不做赘述，以下重点讲价值创造体系设计中需要明确的设计要点。

01

价值创造体系设计与战略目标相结合

“十四五”行至中局，价值评估体系将成为战略修编的一盏明灯。以战略体系为引领，突出企业价值创造在战略实施中的核心作用。在以下的表格中，即是以“战略地图”为架构，结合一家央企集团展开的对标世界一流企业价值评估的核心指标体系（由于篇幅限制，并未展示全景）。它关注的是以战略目标体系为起点，向价值创造任务及具体动作的评估进行分解的组成框架。同时，通过“十四五”战略规划的实施，收集企业价值创造的各个维度中各环节的支撑数据，让决策做到“可追述”，从而实现基本实践的敏捷式管理，在“十四五”期间对战略目标做出精准调节及纠偏。

02

企业价值理论与国有企业特点、

主业所在行业特点相结合

价值创造在国际学术界和企业界已经有了几十年的探讨、总结、凝练。例如Michael E. Porter教授的企业内部价值链分析模型，由工序法向成本法再向价值论的演进，由功能化分析模型向财务、市场、生产、人力等业务及管理数据模型的演进，由通用分析视角向各行业差异化分析的深度演进。

2020年，Porter教授邀请财务方向的Robert S. Kaplan教授针对医疗机构这一核心组织价值差异最大的组织群体进行了深化设计。从这一理论深化分析过程可以看到，企业价值来源于企业所提供的产品或服务在其客户群中得到的体验或接受度，并转化为组织近期与远期的收益。而提供产品或服务的效率，以及服务对象对服务的满意度或接受度，在行业之间存在差异性，甚至会改变商业逻辑。因此，在价值体系中设置业务维度的指标是必要的，在很多情况下，会单独形成业务子报告，以期对企业内部核心价值链的运行，形成精细化判定。

03

短期价值与长期价值相结合

世界500强企业通常每年会提供两份报告，一份是体现其市场表现的年报，另一份是体现其可持续发展能力的ESG报告，一份是财务、资产视角，一份是长远价值视角。这与此次国务院国资委的行动动议不谋而合，即国有企业应在企业价值创造的过程中，关注短期绩效表现与长期价值实现的平衡。短期绩效是管理能力的体现，而长期价值则是需要通过前瞻性投入才可以获得的收益。

通过实践正略咨询发现，财务指标与非财务指标之间形成的相互支撑与印证，是在价值分析中实现短期绩效与长期价值之间平衡的钥匙。我们将目光转入世界一流企业价值评估体系的设计中，正略咨询在过去三年中大量国有企业对标世界一流的咨询项目中，价值评价体系的设计大体可以分为几个方向，或其中多个方向的组合，即：以市值为核心的评估、以资产保值增值为核心的评估、以企业能力建设为核心的评价、以可持续发展为标准的评价，这其实也体现出了不同企业对核心价值的定义差异。此次国资委的行动纲领，高举高打，将企业价值创造的目标定位在了“对标世界一流”，是一种综合标准的体现。需要将非量化数据进行量化处理，并加入长期时间维度，对未来加以测算。

三个衔接

企业价值创造体系建设过程中，同时也需要关注其与企业各体系建设之间的衔接。

01

企业价值创造体系与大风控体系的衔接

2021年第三份大风控建设任务文件中，重点强调要提升风险量化指标的预见性，以及指标由表内向表外延伸以支撑业务发展的要求。大风控融合体系的建设已经形成了高效、高质的业务支撑作用。在国有企业价值创造的进程中，大风控体系对内外部负面影响因素进行有效的判断与控制；而其发挥作用的数据来源也将受益于价值体系对企业经营的量化管理。

02

企业价值创造体系与管理任务体系的衔接

应该充分利用国企业改革三年行动在治理体系、产业布局、科技创新、激发活力、监管体系、管理机制、改革推行方法等方面积累的大量成功经验，以及在三年行动进程中所获得的企业各级的经营及管理体系建设成果，为企业价值创造提供坚实的运行基础和组织活力。

03

企业价值创造体系与数字化体系的衔接

企业价值创造体系的设计与实施，将在根本上实现职能及业务管理的标准化与指标定量化。在行动方案制定中，指标要求和实施标准都将逐步定量化和清晰化，为方案的执行提供明确的指引；在执行进程中，一线数据的及时反馈也是敏捷优化实施方案的重要动作；加之在众多行业中，业务线所带来的大数据分析结果将直接地作用于企业价值的重新定义。因此，数字化载体在企业价值创造行动方案实施的进程中，就显得尤为重要。

-END-

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作者：正略咨询对标与管理提升课题组

编辑：Xiao

责编：Little J 

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