“老司机”告诉你核心系统建设中的5个常见错误
只要制定好正确的企业及IT战略，业务与技术密切配合，高效组织和耐心实施，企业一定会打造出优秀的适合自己的核心系统，也必然会在市场竞争中占据上风。
核心系统支撑着企业最核心业务运营的信息处理。不但要保证企业日常经营运作，还必须能够支持企业快速响应市场竞争的要求，创新产品、服务和运营。1995年中国工商银行为配合自身从国有专业银行向国有商业银行的转型，决定启动新一代核心系统的建设工程。与此同时另一家国有大型银行也启动了类似的工程。5年后工行完成了新核心系统的建设工程，所研发的系统成为当时银行业内的标杆。而同时启动工程的另一家银行13年后才完成建设。打造适合企业自身需要的核心系统是一项非常艰巨和专业的工作，实施过程中的一些常见错误会带来非常大的伤害，必须努力避免。
一、仓促上马
企业在市场竞争中处于下风时，业务部门容易将问题推给IT部门，抱怨自己的核心系统不好用，造成新产品开发周期长，运营效率低下，客户体验不佳。这样的情况发生多了，企业就会产生重新打造核心系统的动机。但仓促实施更换系统就会发现，花了大量的资金、时间和人力资源，换汤不换药，企业的市场竞争力并没有因此而提高。
建设核心系统前必须要组织认真研究，现系统有哪些不能满足目前企业运营发展要求的具体问题？更换后的系统应该是什么样的，能否解决这些问题？更换系统所需要的投入成本与更换后获得的收益相比是否合算？更要对照企业发展战略的要求，设想未来企业经营模式和管理思路将发生的变化，确认核心系统未来能否支持企业战略规划的落地实施。如果答案是问题并不严重、目前没有特别好的解决方案或收益不显著，且现在企业战略实施并未因核心系统受到根本影响，建议不要轻易启动新核心系统的建设。
当前核心系统技术上不够先进并不应该是更换的主要理由，只要能够通过持续优化满足支持企业自身业务发展的要求，就可以持续使用。在与国外很多著名银行的多次交流中，发现他们居然使用着基于老旧技术的核心系统，但并不影响其将各项业务经营的有声有色。
二、IT部门孤军奋战
很多企业启动建设核心系统后，就会把工程的整体责任明确给IT部门，期待IT部门如变魔术般将系统迅速开发出来。面对这样涉及全公司联动的工程，一方面IT部门没有相应的影响力和权威，很难开展牵头工作；另一方面IT人员不直接参与企业的市场经营活动，无法预测企业未来的需要，不清楚应该建设怎样的核心系统。期望IT部门通过参加公司的各种会议，就能够掌握公司的发展战略，单打独斗就可以肩负起建设核心业务系统的责任是不现实的。其结果往往是工程迟迟无法展开，或者工期一拖再拖，即使勉强完成，系统也完全达不到企业预期的目标要求。
核心系统服务企业的日常经营活动，只有企业的业务部门才知道什么样的系统能够满足企业经营的需要。业务部门须根据企业战略，结合具体的业务目标、关键举措和实施方案，编制出详细的业务需求说明书，将需要系统实现的各项业务功能完整表述出来。通过与IT部门充分讨论交流，确保IT部门对于需求不但知其然，且知其所以然，使得IT人员不拘泥于现有业务做法，充分利用先进技术开发出更有效率的系统。要在整个核心系统建设过程中不断确认和检查IT部门是否理解了业务需求，正在做的系统是否偏离了业务的目标。任何中间的偏差，均有可能导致最终开发出来的系统不符合业务要求，造成资源的浪费和工程延误。
IT也有局限性，并不是所有业务需求都能够实现。一味追求技术实现，不但造成大量技术资源投入，经济上不划算，同时还可能会因某一技术门槛无法突破使得工程陷入停顿状态。业务人员要努力了解技术的优势和限制，要与技术部门积极沟通，共同寻找变通的方法，实现所要达到的业务目标。解决方法多可采用让技术实现部分替代功能，在系统使用时配合人工的参与，甚至增加配套管理制度。
三、忽视技术进步对业务发展的影响
随着现代科技的发展，信息处理和网络连接能力飞速提高，客户的生活习惯和要求会发生改变，给企业带来了新的挑战和机遇。技术是工具，可以用于企业创新产品服务，提升运营效率。采用旧技术做新的核心系统，其竞争力必然受到技术的限制。如同别人用导弹，你还在用枪炮。利用好新技术，可以达到事半功倍的作用。
企业经营管理人员必须不断学习，跟踪了解信息技术带来的变化，积极研究并大胆尝试，为客户提供更好的服务和产品，提升企业的运营效率。新技术在社会生活上的广泛运用，会改变客户的行为习惯，企业战略必须相应作出改变。如互联网技术的广泛应用，就迫使很多企业实施互联网转型战略。
IT部门需要在其中扮演更加积极的角色。在开展技术研究储备的同时，主动向企业领导和业务部门介绍新技术知识，共同探讨如何将新技术创新应用到企业的具体经营活动中。搭建新核心系统架构时，必须考虑新技术在其中的位置和使用路径，预留系统优化空间。
当今数字时代已经到来，企业会通过更多数据分析了解客户，提供更加个性化和有效的服务。企业经营模式和战略将因此发生巨大的变化。这要求核心系统一定要面向数字时代，支持云计算、大数据、人工智能等技术的应用。
四、缺乏强有力的组织领导
核心系统建设涉及到企业的方方面面，各部门的需求因各自角度不同存在许多冲突，各自工作重点和计划安排也不尽相同。若没有强有力的组织领导，很难协调一致形成合力，更无法确保工程所需要的人、财、物和时间等相关资源。以致工程逐渐失去控制，不断拖延，即使最终完成，也不会达到预期的效果。
企业必须成立由主要业务部门、资源部门和IT部门共同参加的工程委员会。企业首席运营官担任主任委员，运营部门承担整个工程的主要责任并负责委员会的日常事务。运营是企业的经营核心，有比较足够的影响力。运营部门也是核心系统的主要用户，满足了企业运营需要就几乎已经满足了企业一半的业务需求。运营涉及企业内部的方方面面，熟悉企业中的各项沟通环节和文化。运营部门需要确定专职负责人参与该工程。该负责人必须是企业中的业务权威，同时了解如何发挥IT的作用，既要坚持原则又能够灵活变通，知道业务的过去，又有创新的意识。其业务和管理水平的高低，对于工程的成功与否，关系重大。
工程委员会要制定详细的计划，明确各项目参与部门的职责和任务安排，定期检视发现问题，沟通协调，确保工程按计划进行。工程前期论证讨论上所消耗的时间一般比较长。主要是大家缺乏时间紧迫感，很多业务人员兼职参与工程，精力不够集中，沟通效率也不高，时间白白消耗掉了。前期工作一定要有时间进度要求，必要时可以采用分期召开会议的方式，集中时间搞会战。在涉及企业战略方向，出现部门间重大分歧、资源无法保证等情况时，一定要及时请企业一把手出面协调，快速扫清前进道路上的障碍。
五、急于求成
很多公司确定启动核心系统建设后，就希望快速完成工程，以尽快发挥其先进作用，产生效益。若不考虑实际情况，盲目追求时间进度，反而会导致系统质量不佳，甚至工程失败。任何建设均需要一定的时间周期，而有些时间可以节省，有些时间是无法节省的。就好像种庄稼，必须耐心等待收获的季节。你可以做的只能是让庄稼丰收，但不能让庄稼提前成熟。通过增加人员可以在一定的时间内完成更多的建设内容，但不能缩短整个工作周期。就好像增加人手可以耕种更多的地，但不能改变地里庄稼的生长周期。
有些企业希望通过购买软件产品的方式，快速建立自己的核心系统。国外软件产品中实现的业务做法与国内客户习惯及监管要求有很大差别，一般无法直接使用。一些看上去并不大的需求调整，会因为底层业务逻辑和设计思想的不同，带来大规模技术改造。购买国内软件系统，也要注意辨识其业务做法与企业自身情况的匹配度。要确保所选择的软件产品具有较好的可扩展性，支持企业后续业务的创新发展。要依据企业战略和发展目标研究提出核心系统各种可能的功能需要，与供应商讨论其产品能否适应这些变化。若发现供应商的软件产品需要购买后进行底层系统改造，要坚决舍弃掉。避免工程掉进无法控制成本和时间进度的陷阱中。
建设新核心系统的同时，现有业务将继续在老核心系统上运行。由于市场竞争和业务发展的需要，业务方面还会持续提出大量应用开发任务。若在新系统上开发实现，可能时间无法保证。若在老系统上实现，则还需要在新系统上再重复开发一遍。这时候的IT部门双线作战，消耗非常大。凡是影响到企业生存和监管要求的需求开发工作，要考虑在老系统上快速实现，缓解新系统开发进度的压力。对于其他项目，要放到新系统中实现。新系统的建设要分期进行，先做基础底层和业务迫切需要实现的功能，其他部分后续逐步做。核心系统一期必须能够独立运行，而且能够体现其先进性，解决公司因IT现有缺陷而影响企业发展的最重要问题。成功的一期建设会带来后续一系列的成功，反之则会非常被动。
核心系统建设需要整个企业共同努力，所建成系统的好坏不仅仅反映IT部门的水平，更反映了企业整体的能力水平。一家优秀的企业，其核心系统必定不会差。只要制定好正确的企业及IT战略，业务与技术密切配合，高效组织和耐心实施，企业一定会打造出优秀的适合自己的核心系统，也必然会在市场竞争中占据上风。