码农也能搞承包？！
信息化高速发展的今天，自嘲为码农的IT程序员人员数量越来越多。大量面向市场快速反应和监管要求所带来的信息系统调整需求，让他们超负荷工作，甚至大量透支身体，但却很难获得经济上的补偿。优秀程序员和普通程序员在工作效率上能够差别3至10倍以上，但收入上却完全无法体现。传统大锅饭的激励机制已经无法调动他们的积极性。长此以往，队伍将士气低落、拖沓应付，失去战斗力。凤阳小岗村十八位农民搞的土地承包责任制，迅速扭转了当地的生产和生活状况，并被许多企事业单位所借鉴，给中国经济带来巨大的活力。经过近二年多的努力，我们将这种机制成功运用于公司IT程序员的管理，取得相当好的效果。
一、明确供需关系
企业首先要将其内部的业务部门和IT部门之间形成供需关系，将IT费用的使用权交给业务部门，业务部门对该笔费用的投入产出负责。IT部门通过给业务部门提供服务，获取相应的费用收入。业务部门成为甲方，而IT部门成为乙方。年底企业通过考核业务部门和IT部门的投入产出情况，判断其年度工作绩效。IT虽然没有其他强有力的竞争对手，但毕竟从原有掌握IT资源的部门成为需要通过服务而生存的部门，这对其思想意识的冲击非常明显。若其服务不能让业务部门满意，就不会有可以支配的经费，日子会很难过，年底考核也很难看。
二、量化成本和收益
将IT的人力及相关配套房屋、办公设备和培训等费用加起来，得到人员的总成本。根据架构师、业务分析师、程序员、测试员等层级不同，分摊确定各岗位人员的成本。通过采用软件功能点估算法计算开发和维护系统的劳动成果（具体可自行搜索参考软件功能点估算法的相关材料）。功能点计算针对输入输出项、表处理数、计算逻辑等具体内容进行，规则比较清晰简单，业务和IT人员均可以很方便的得出结论，双方比较容易对开发维护的交付物的规模多少达成共识。将前一年完成的功能点除以完成这些功能点所投入的人力成本，得到每功能点的成本，以此为收费的依据，确定为每功能点的单价。对IT来说，过去的工作效率不高，后续比较容易超过该效率实现盈利。对业务来说，只要你达到过去的效率就不会比现在差，就可以接受。
IT部门为业务部门提供服务，通过计算开发维护交付物的功能点多少，乘上每功能点的单价，得到服务的价格，经业务部门认可后，确认为收入。这些收入并不实际发生支付，而是通过管理会计进行记载统计。实现收入的要求给IT部门陡然增加了经营的压力。只有努力提升服务效率，获取业务部门更多的任务，才能实现盈利，获得肯定。这就改变了IT部门对待任务的态度，从被动不愿意做，到主动找活干。
三、制定奖惩机制
IT部门的压力需要向下传导，让码农们感觉到压力。将IT部门的所有码农按照企业内对应服务的业务部门分成小组团队。选出一名团队负责人，由其带领团队在企业内为业务部门提供服务，按功能点计算法量化工作量和贡献，获取收入。用收入与成本支出相比较，得出盈亏百分比。由于功能点法所计算的工作量存在一定误差，我们确定在上下百分之十附近视为盈亏持平。收入大于成本百分之十以上算盈利，小于百分之十以下确定为亏损。对于盈利的团队给予奖励，而亏损的团队则面临惩罚。
将码农的收入分成基本工资、岗位津贴和超额奖励津贴三部分。基本工资仅仅能够维持码农的最基本生活费用需要，越资深的员工越高。岗位津贴则根据码农的岗位责任确定，岗位越关键越高。基本工资和岗位津贴加起来应该能够与其改革前收入持平。超额奖励津贴需要超过原有的工作业绩才能获得。每位码农均会得到基本工资，以保证其基本生活。通过参加服务团队实现上岗，以获取岗位津贴，不上岗就没有。若整个团队通过服务业务部门获得了盈余，则盈余部分的百分之七十可直接用于奖励团队成员。其他百分之三十纳入提留奖励池，用于IT部门内部奖励。若团队亏损，则不但没有超额奖励津贴，还要根据亏损程度从工资中扣除一定比例的岗位津贴。新机制在保证码农们基本生活和原有待遇的基础上，设定了工作贡献基准，自负盈亏多劳多得。
四、推动实施
团队负责人需要带领团队盈利，获取超额奖励津贴，并全权负责奖金的具体分配。奖金分配的差距会比较大，基本能够反映团队成员的贡献。不用担心分配不公的问题，因为若发生团队成员对分配产生质疑，需要团队负责人自己摆平。若处理的不好，团队成员可能就会离开团队，直接影响该团队的后续业务开展，也就会影响团队负责人能否继续自己的岗位。团队负责人有权将不能给团队做出贡献的成员退给公司，招募更优秀的成员，以优化团队结构。公司需要对被退回的员工进行培训教育，推荐其到其他团队上岗。随着团队成员能力的增长，其岗位津贴会得到提升，该部分会体现为团队成员成本的增加，团队必须通过提升工作效率来弥补该部分差额。
为了避免团队小组采用非正当的博弈手段，引导激励其为IT中心集体做出贡献，需要安排相应的辅助管理措施。功能点的计算必须是业务与IT人员共同认可才能够确定。对于码农的工作质量可以通过判断其程序所发生的故障多少和影响程度做出确定。必须满足一定质量要求才能有资格获取超额奖励津贴，若质量低于一定程度，则要按比例扣除岗位津贴。要指定一独立仲裁部门，以裁决在上述判定功能点计算和质量认定过程中可能出现的意见纷争。团队小组还必须按照IT部门的总体架构和标准规范要求开展工作，否则也会被取消获取超额贡献奖励的资格。若团队小组在完成服务业务部门工作的同时，还创新出了能够提升IT质量效率的公共模块、工具或方法等，则可以申请专项奖励，奖金从提留奖励池中支取。
实施该承包方式所面临的最大阻力来自人力资源。主要是该方法先确保了原有工资发放额度基本不少，在此基础上奖惩，明显会增加一部分工资性费用，带来原有工资总额的突破，与现有工资管理模式相违背。IT中心干部和员工开始也是持怀疑观望态度的。本人所服务的阳光保险集团股份有限公司是个民营企业，机制比较灵活。特别是其最高决策领导思想非常开放，主动提出搞承包制创新管理模式，激发员工的积极性的要求。虽然过程曲折，但最终公司上下还是能够统一认识，经过局部的大胆尝试，现已完成了承包制在IT中心的全面推广实施。
五、效果
经过二年的实践，承包制不断优化完善，取得了非常好的效果。研发效率平均提升27%，公司的IT服务能力明显提升。员工收入明显增加，部分优秀员工收入大幅增加。员工工作热情高涨，队伍更为稳定。一些已经离开IT中心的员工，主动要求返回到原来的岗位。由内部员工推荐介绍，成功完成招聘的人员数量提升了29%。团队负责人获得了授权，肩负了更大的责任，主动学习管理和新技术知识，积极摸索更高效的方法和工具，技术水平和综合管理能力均得到很大提升。业务部门与IT部门之间形成了相互依赖的紧密的合作模式，双方关系有了根本性的改善。IT部门主动给业务部门提优化创新建议，以争取更多的任务。业务部门对于迫切需要实现的工作，可以通过加大功能点计算给予一定程度的补贴，以保护IT人员的积极性。该机制的实施效果得到公司上下普遍肯定，正逐步向其他更多的专业部门推广。