金融企业IT和业务水乳交融七条建议
考核IT部门应体现对实现企业目标的直接或间接贡献要求。要让每位技术人员知道，不但要完成具体的技术工作任务，更重要的是要通过相关工作给企业带来价值。
苏文力，阳光保险助理总裁、央行观察专栏作家
IT通过服务业务实现自身在企业中的价值。由于双方专业差异很大，文化背景不一样，工作性质不同，给相互的协作配合带来了很大障碍。良好的沟通可以使业务和技术人员成为朋友，共同战斗，享受成功后的快乐。失败的沟通让业务和技术相互脱节，轻则相互埋怨和推诿，重则相互指责或拆台，饱尝失败的痛苦。做好沟通的关键是以服务对象为中心，站在对方的视角看问题。
1、 目标一致，一切从企业的最高利益出发
IT部门的工作任务是帮助企业实现经营管理的目标。其工作特点与企业的其他部门有很大差别，特别是网络、硬件设备、系统软件等纯技术的管理运营，与业务部门的工作完全不同，很容易形成针对技术专业本身的管理目标。即使IT部门的技术专业工作完成的很出色，但若对提高企业竞争力的帮助不明显，仍难以获得企业的认可。只有帮助企业提升了业务竞争能力，才能体现IT部门工作的价值。
IT部门必须掌握企业的战略要求和发展方向，了解各业务部门的长期规划和年度计划，并有针对性的安排IT长期规划和年度计划。要根据企业目标要求提前准备好相应的技术资源，做到有的放矢。在制定计划时，要预留一定的资源，以应对市场竞争和政策监管等因素引起的计划调整变化。要将IT规划和计划与业务部门充分的沟通，征求业务部门的意见并取得认可。对于规划和计划的执行情况要让业务部门掌握，根据反馈及时调整资源安排。
考核IT部门应体现对实现企业目标的直接或间接贡献要求。要让每位技术人员知道，不但要完成具体的技术工作任务，更重要的是要通过相关工作给企业带来价值。要请业务部门参与IT内部的考核，使IT人员时刻想着业务的目标，并将服务好业务部门作为自己最重要的任务。
2、 虚心求教，掌握业务知识，了解业务部门的想法和要求
IT人员一定要掌握业务的知识，了解业务的做法，这样才能与业务人员有共同语言，才能知道业务到底要做什么，才能够有针对性的提供服务。要把业务人员当老师，虚心求教，努力理解和掌握业务的全部内容，避免知其一，不知其二，知其然，不知其所以然。
当与业务交流前应先对要讨论的业务内容进行研究学习，如读些相关理论书籍、培训材料、规章制度或操作手册等。要想办法到业务的第一线去亲自实践体验，没条件亲自体验的也要在现场观察并了解一线用户的想法，从中深入了解业务的现状，掌握第一手情况。
在与业务交流讨论过程中，要耐心倾听，对于不明白的或感觉似是而非的部分一定要问清楚，避免走弯路。对于关键部分要认真核实确认，避免理解的偏差。对于比较复杂的问题应尽量采用当面请教的方法，让业务人员感觉到你的诚恳和尊重，这样能够获得信任，讨论效果也会比较好。
3、耐心生动，让业务部门关心了解技术部门的工作
业务部门提出的设想要求在实现过程中受到技术条件的限制和影响，最后的实现结果很可能会与当初业务的想法不完全吻合，IT部门应尽早向业务人员解释清楚技术的能力范围和最终实现后的效果，确保其认可最后开发的结果，避免后续大量返工。
在向业务部门解释报告时，要避免用技术词汇，多用简单生动的实例，用业务上能够听懂的语言，最好用图片或演示原型来反映将来项目完成后的模样效果。不能将一大本技术文档资料发给业务部门，然后等着确认，而应该主动面对面沟通讲解，争取其完全理解，并给予最终确认。项目进行过程中有了初步的成果，就要给业务部门看，不能等到最后，确保最终研发成果体现出业务的真正需要。
4、换位思考，从对方角度出发考虑问题
为应对今天日益激烈的市场竞争环境，业务部门对IT的支持提出了非常高的要求。受企业成本因素影响，IT所能够提供的服务资源是有限的。业务高要求与IT有限资源之间的差距难免会让业务部门产生意见，出现争执，影响双方的合作。
要尽可能为业务部门着想，理解业务要求的合理性，千方百计想办法挖掘潜力，力争通过调度更多的资源或采取更优的技术手段，达到业务部门的要求。若实际能力的确无法达到业务部门要求，不能简单拒绝，迫使对方让步，而应与对方耐心交换看法，争取更好的解决方案。
要从业务角度去了解业务要求的真正目的，了解业务要求是否还有调整的空间，寻找更好的业务做法，主动替业务部门出主意，争取业务方面能够变通。通过协商讨论后形成的业务变通方案，很可能更加实用有效。不但可以节省技术资源的消耗，而且往往可以达到更好的业务效果。
要向业务部门耐心讲解技术上的限制和难点，请其站在技术的角度看问题，理解你的难处。让业务部门看到技术方面的确已经尽力了，共同寻找解决问题的途径。一方面争取业务部门在满足业务基本目标的前提下，将相关要求适当放宽；另一方面请业务人员一起出主意，寻找技术上更容易实现的业务方法，换一条路达到业务的目标。虽然变通方案可能并不十分理想，或许会给业务方面带来了一些工作量，但只要能达到业务目标，业务部门一般是愿意接受的。
要让业务部门针对技术上的难点和问题帮助IT想办法，通过对业务方法手段的改变，发挥技术上的优势或弥补技术上的不足。通过双方优势互补，可以让技术开发难度降低、周期缩短、系统资源消耗减少，同时也让业务更有竞争力。
5、实事求是，避免不切实际的承诺
受制于资源因素的影响，IT有时很难完全达到业务部门的要求。如果勉强答应，最后的服务质量肯定要打折扣，很可能与业务要求有比较大的差距，导致最后项目效果不佳，甚至造成商业经营或信誉的损失。IT必须实事求是的将真实情况讲出来，让业务部门知道哪些是能够做到的、哪些是不能做到的、哪些是没有把握的、可能会出现什么后果和影响，使业务部门能够根据实际情况进行客观的判断和取舍，提前安排好相应的策略和措施。
在沟通真实情况的时候，一定要真诚耐心，实事求是的说明现实情况和与业务要求的差距，不能简单拒绝或不予理睬，千万不要认为只要对峙下去，业务部门就自然会妥协。问题不解决，业务部门肯定受影响，要承担责任，但IT责任更大。问题久拖不决只能使IT越来越被动。
只有积极地寻找解决问题的方法，并尽快实施，才是根本出路。业务部门对于IT寄予很大期望，要避免对业务实现目标的拒绝，而应在具体实现方法上提出自己的意见，告诉业务部门怎么调整就可以既达到其目标，又能够在技术上具备可行性。
如果最后实在找不到更好的解决方法，实际情况又必须达到业务的要求时，要告知业务部门虽然技术方面全力以赴，但仍很可能会出现其不愿意看到的状况，让其针对存在的风险和隐患做好相应的准备，将可能产生的不良影响降到最低。
6、 诚实面对，勇于承担责任
当项目延期特别是出现生产问题时，千万不能隐瞒不讲，试图想办法自己弥补。隐瞒只能延误解决问题的时机，并不能改变发生问题的事实，由IT单方面匆忙采取的弥补措施往往并不是最佳解决方案，多数情况只能将问题复杂化。最好的方法是出现问题时，坦诚地面对业务部门。若的确是自己的原因，要勇于承担责任，真诚的致歉，然后请业务部门就面临的情况和问题共同商量解决的方法，将问题的影响减少到最低程度。
一定要避免将责任推给业务部门，并为此相互争吵或寻找有利于自己的证据，忽视问题的解决。延误问题解决的时机将会使问题更加复杂和棘手，并加重自身的负担，必须将尽快解决问题放在第一位。即使的确是业务部门的责任和问题，也不要埋怨指责，应理解并谅解对方，将精力投入到解决问题中来。IT部门肩负着解决问题的最终责任，与其被动愤怒的进行后续补救工作，不如主动心平气和地替业务部门补台。
出现紧急生产问题时，任何延误均可能使问题的事态扩大，加大问题的解决难度。解决问题首先要定位问题，将问题的影响范围和程度分析清楚，然后再寻找解决问题的方法和补救措施。要确保问题情况的真实性，只有掌握了真实情况，问题的根源才容易找到，解决问题的方案才容易形成。
采取的应急方法和措施应尽量简单，容易实施，后遗症少，并且要慎重决定和仔细操作，避免产生新的问题。一方面要考虑业务部门的困难，在力所能及的情况下，多为业务部门做些工作，减少业务方面的工作量；另一方面要避免耗时复杂的技术处理，以争取宝贵的时间。能够通过技术采取措施快速解决问题的要主动去做，同时要争取业务配合帮助开展补救措施。
问题处理完成后，要与业务部门共同研究分析问题发生的原因，总结经验教训，确定后续需要采取的措施，同时要举一反三，查找类似的隐患，从技术或业务上避免类似情况的再次发生。要双方一起设定计划，安排专人跟踪，直到所提措施落实。对于无法短时间解决的问题，要与业务一起设计标准的处理流程，让问题再次出现时能够顺利处理。
7、 感恩赞美，成为合作伙伴
IT能够取得一定成绩，与其自身的努力是分不开，但同时也离不开业务部门的支持帮助。在获得成功的时候要真诚的感谢业务部门，让其一起分享成功的喜悦。在各种技术表彰和奖励活动中，一定要包括参与其中的业务人员，认可其贡献，让其实实在在的感觉到技术部门与业务部门是利益共同体，从而愿意持续深入合作。
业务部门能够取得出色的工作成绩，同样也离不开IT的支持帮助。业务部门取得良好的良好经营业绩，恰恰是IT出色工作的最好证明。不用急于表现自己在其中所起到的关键作用，而应该以参与者的身份分享业务部门成功的喜悦，更要热情赞美业务部门。赞美不但可以拉近双方的距离，消除彼此的隔阂，更可以催人奋进、给人力量，让大家一起向新的更大的成功迈进。（本文曾在多年前发表于《中国金融电脑》杂志，为了适应互联网阅读的需求，作者做了大篇幅的修改）
央观荐书
在将IT和业务做的水乳交融这方面，蚂蚁金服这家公司做的很好，《蚂蚁金服》是市面上第一本关于这家科技金融企业的传记，目前已经在各大电商网站上市，该书中有一章专门介绍蚂蚁金服在技术上的作为。购买此书，了解这个你既熟悉又陌生的蚂蚁金服！
长按并扫描下方二维码，进入购买链接
蚂蚁金服： 科技金融独角兽的崛起
点击以下阅读原文链接进入购买页面