遇到了贵人领导

非常好的领导都有一个共同点：提供一个抱持性工作环境。给予员工充分的自由，并允许在一定范围内试错。

作者：苏文力，阳光保险助理总裁，央观智库专栏作家，本文作者曾供职于中国工商银行

刚参加工作的时候，同事在电脑上装了个算命软件，我也凑热闹算了一卦，卦象内容大多已经没多少印象了，唯一记住的是我这辈子会有贵人相助。也许是信什么有什么，从我作为软件工程师成长的经历过程来看，的确遇到了很多帮助我的贵人，特别是遇到了非常好的领导，让我受益匪浅。这些领导的共同特点就是能够提供心理学中所讲的抱持性环境，当员工表现好的时候给予认可，当员工受到挫折的时候提供支持。

一、给予充分的自由

软件工程师是从事软件开发相关工作的人员的统称，包括软件设计人员、软件架构人员、软件工程管理人员、程序员和测试员等。软件工程师从事着复杂的脑力劳动，需要调动大脑的想象力和创造性思维，有时他们灵感爆发，工作效率非常高，而有时则可能思路枯竭，陷入低迷的工作状态。强调纪律和整齐划一的工业化组织管理方式，对于提升其生产效率和质量作用甚微，过度指导和严格监管甚至可能产生负面效果。惟有给予其充分的自由，支持其实现本我，使其感觉到本能可以汹涌澎湃的涌出，才能发挥其最佳水平。

软件开发工作经常需要连续作战，很难遵守相关的上下班作息时间。对于使用的设备工具也比较挑剔，愿意使用自己感觉趁手的设备。应该允许其采用弹性工作时间，允许其自带设备和在家办公。不要规定他们穿制服和重视仪表形象，让他们穿着休闲宽松的服装，准许他们表现自我，彰显个性。

记得很早以前去美国一家银行的开发中心参观，想着西方大银行员工礼仪要求穿着应非常正式。我们换上西服，打着领带进入他们职场，尴尬的发现人家都是休闲服装。每个办公工位都在充分展示员工自己的个性品味。其中最让我印象深刻的是看到一小伙子，工位桌子上养着一只仓鼠，身上穿着圆领衫和牛仔裤，斜躺在椅子里，穿着球鞋的两只脚放到桌子上，耳朵上扣着耳机，抱着键盘，盯着屏幕操作，完全不理会周围发生的一切。

接待方领导带我们从旁边走过，没有表示出任何的不快，也不干预，显然已经习以为常。通过后续交流，得知这家银行的IT水平相当高。见识了美国人的做法后，自己的行为举止也就越来越放肆起来，但工作状态和成绩表现越来越好。部分领导对我有些意见看法，但在直接上司的庇护下，自己幸运地成长起来。

有一回新上任分管IT的行领导叫我过去汇报工作，谈起多年前曾作为杭州分行分管IT的行长，在杭州请包括我在内的开发全行信用卡系统项目组成员吃饭。并回忆说印象最深的是我反穿着一件的文化衫，上面若隐若现地能够看出印着一位衣着清凉的美女。当时我还提出了要像对待艺术家一样对待软件工程师，他对该提法表示非常认同。

当时自己的确有些桀骜不驯，穿着打扮和言谈举止缺乏对别人的尊重。谈话后自己有点担心领导是不是想婉转表达让我改进的意思。后来从领导杭州老部下那里了解到，那次吃饭回来后，领导安排他们在杭州分行IT中心，针对软件工程师的特点制定单独的宽松管理政策。为此还让他们搬出机关，在外面找单独的办公场所。自己的担心的确是多余的，领导在后续的工作中，给了非常多的信任和空间，在其领导下工作非常愉快，IT能力快速提升，成为国内银行业的标杆。

二、给予信任和关怀

软件工程师通过艰苦的努力开发出IT系统，就如同自己打造出一个艺术作品，交付完成的系统可以充分展现开发者的能力和水平。开发出好的系统，能够获取非常强烈的成就感和满足感。因此会非常在意自己的开发效率及成果质量，对工作有着强烈的责任意识和自驱动力。若所开发出的系统不尽如人意，也会想方设法进行补救。给予软件工程师充分信任和关怀，更能够激发其工作热情和责任感，促进其保质保量地完成相关的系统开发任务。

软件工程师需要承受的压力非常大，导致压力的最主要因素是恐惧感和挫败感。恐惧开发项目进度无法按期交付完成，担心系统质量影响投产后的运行。在开发项目遇到瓶颈困难时，内心会充满了焦虑和挫败感。督促和批评只会让其更加忙乱，于事无补。给予其充分的鼓励和支持，放下其心中压力包袱，全身心地投入到工作当中，效果反而更好。

记得在开发新一代银行核心业务系统期间，面对大集中和向商业银行转型的新要求，需要配套全新的系统架构和业务做法需求，启动立项后三年仍不能确定最后交付的日期，感觉压力非常大。技术问题在我们的不懈努力下，总算有了解决的眉目。业务需求方面却因相关参与各方意见难以统一，进展缓慢。

负责牵头组织推动项目的业务部门领导主动找我询问项目的情况，希望帮助提供支持，促进项目进展。我借机提出加强业务组织推动力度的建议，特别是需要有会计核算制度方面的业务专家现场参与开发工作。领导询问谁能够胜任，我给出了名字，但并没有抱太大希望，因为理想中的这位牛人刚刚被调去一关键岗位。过了几天，这位牛人打来电话，说领导通知他工作调整，要来一起共事，专职负责新一代核心系统业务方面的组织推动工作。果然他来了以后，很快统一了业务各方的意见，明确了业务需求，持续解决项目过程中涉及到的业务问题，使项目出现转机并驶入正轨。

在项目进入到投产前的关键时期，作为项目负责人工作超负荷运转，各种不确定因素造成巨大心理压力，使得自己的精神和身体状况非常差。经常因项目执行问题而发脾气，甚至有一天因工作安排问题与一同事发生了激烈的冲突。胃部疼痛越来越严重，发展到只能喝粥吃青菜的地步，自己还担心怀疑是不是得了胃癌。

上司领导默默地把项目工程的压力承担下来，帮助做好其他人的工作，缓解我与周边人员之间的紧张关系，并尽量让我放松下来，把注意力放到具体工作过程中，而不是可能出现的风险结果上。安排我从开发基地回北京检查身体，彻底消除我对于身体问题的担忧。慢慢我从那种焦虑的情绪中走了出来，经过与项目团队的共同努力，终于非常成功地完成了新一代核心系统的开发投产工作，还获得了人民银行颁发的首个科技发展特等奖。

三、允许犯错

因软件工程质量引起生产事故是很难避免的，也是软件工程师最为惧怕又必须面对的。除了极少数人之外，绝大多数软件工程师是非常有责任心的，也是非常不愿意看到事故发生的。是人就可能出错，一些很小的疏忽纰漏就很可能给企业造成相当大的损失。很多问题隐患是由于经验不足所造成的，而经验需要通过时间和经历来积累。每个优秀的软件工程师都是在一次次事故处理中学习而不断提高培养出来的。

除针对缺乏责任心的当事人外，领导不要急于处理责任人，更不能轻易给予严厉的处罚，避免造成在事故中成长起来人员的流失。对于责任人要批评教育，更要让他们总结经验举一反三，从中吸取教训，排除其他隐患，避免类似事件再次发生。

网上银行发展初期，由于对业务的发展估计不足，系统更像是仅能实现业务功能的盆景。应用架构设计中缺乏可扩充性和处理容量的考虑，技术实现比较粗糙，系统资源消耗大。随着互联网业务突然出现爆发性增长，很快系统就撑不住了。底层架构的缺陷，使得问题难以在短时间内给予解决，故障恢复工作让大家焦头烂额。在网上银行连续二天故障无法正常对外服务后，董事长把我单独叫到他办公室。知道事故影响关系重大，心里默默做好了挨批的准备。

在询问了故障情况，所采取的应急措施，以及彻底解决的思路及资源要求之后，董事长让我们保持冷静、稳定情绪，并表示需要什么资源尽管提出来，行里会全力支持。整个过程里，没有一句责备批评的话。自己放下了包袱，思路更加清楚，精神饱满地投入到故障处理之中。经过对故障情况的重新梳理分析，确定了用资源换时间的应急策略。临时调配投入大量设备资源进行处理能力扩容，配合局部系统优化调整，终于在第二天早上让系统对外服务恢复正常。后续经过对系统全面技术改造升级，类似的情况再也没有发生。

有次在一家分行做技术支持，正好赶上该分行发生生产事故。由于分行相关软件工程师在应用作业编排上出现了疏漏，将若干个企业的代发工资作业重复提交，造成工资重复发放。虽然账务核对检查机制及时发现了问题，但事故已经发生，必须安排后续的善后工作。

半夜里硬着头皮给其分管行领导汇报情况，没想到领导询问了情况后，并没有严厉的批评，而是了解了所涉及的企业和后续应急措施，并安慰大家不要着急，有错误是难免的，按照应急的安排进行操作，尽量将事故的不良影响降到最低。大家马上从焦虑的心情中解放出来，全力投入到数据恢复处理中。

因应急准备不足，手忙脚乱之中相关善后工作进行的很不顺利，眼看就要到第二天早上网点开门的时间了。由于数据恢复处理不能启动联机系统，可能要影响整个分行的对外零售服务。没办法还是要请示分行领导。在听取了情况汇报后，领导决定先确保网点开门，然后再想办法恢复错账。联机系统很快启动并对外提供服务，但如何恢复账户让大家十分犯难。正在绞尽脑汁的时候，领导打来电话，通知我们不用恢复了，领导已经与相关企业沟通过，就算是这些企业提前发放下个月工资。

事后行里也没有做更多的追究，而是要求从事故中总结经验。分行中心相关人员痛定思痛，针对该事故举一反三检视问题，强化管理和技术手段，该分行的IT工作，一年一个台阶，成为全行的先进。