自主研发与引进国外系统间的选择

要对系统与业务和管理习惯的适配性给予充分的考虑

苏文力，阳光保险公司总裁助理，央行观察专栏作家，作者曾长期在中国工商银行工作

一、两家银行的经验教训

2002年，我参加了一场由人民银行科技司组织召开的全国商业银行IT系统建设交流会，介绍工行自主研发核心业务系统的经验。在我之前做报告的是一家中型银行和一家大型银行的领导，分别介绍其本行核心业务系统的建设设想及进展。这二家银行都采用引进国外系统进行本地化改造的实施策略。对于所引进的系统，均表现出强烈的期待和信心，认为据此举措可以帮助本行实现跨越式发展。

当时工行刚刚完成了新一代核心业务系统的开发和推广工作。行里领导和业务部门对该系统的表现都非常认可。这让我感觉比较有底气，在介绍完工行系统状况和实施经验后，有些冒失地指出前面两家银行将会遇到大麻烦。会场原本和谐的氛围变得紧张了起来，主办方赶紧出面，表示大家都是有益的探索，还不能简单给出谁对谁错的结论。虽然有些后悔自己的口不择言，但自信没有看错。

这两家银行都犯了同样一个错误，那就是忽视了中外银行业务间的巨大差异。引进的核心业务系统依照西方国家商业银行现有业务做法而开发，国内银行直接使用会面临政策法规、信用环境、客户习惯、员工素质、社会文化等差异因素所形成的巨大障碍。

直接采用国外业务做法在具体实施过程中，必然带来一系列配套组织管理的改变，影响现有利益分配格局，相关利益方会寻找各种理由加以阻止。受到利益损害者最经常采用的反对借口就是针对系统中存在的局部问题，放大其严重性，将一些业务发展自身的问题也推到所引进的系统上，造成项目实施者非常被动。期待借助引进国外系统，改造现有业务做法，实现业务跨越式发展的构想会因此落空。采取的补救措施就是对引进系统进行大规模的本地化改造，使其既适应本地要求，又能够保留大家认可的国外先进做法。

不幸的是，这两家银行所引进系统并不支持这样的本地化改造。因涉及对底层核心架构进行调整，不但开发改造工作量巨大，更糟糕的是给系统投产后的运行稳定性带来隐患。而能够提供核心架构调整支持服务的专家非常稀缺，价格也十分昂贵，加上中外双方语言及对于业务需求背景理解的差异，项目的时间、资金和人力资源会被大规模消耗。果然不出所料，这两家银行的核心系统建设就如同陷入泥潭一般，迟迟无法挣脱出来。当他们勉强将所引进的系统投入生产时，已经经过了五年的奋战。相信改造后的系统与引进初期相比，应该是面目全非了。

二、信用卡系统：工行与招行不同的路径

国内自上世纪九十年代初开启信用卡业务，所配套的系统建设经历了自建和引进的不同尝试。比较典型的是工行选择自建，在原有核心系统的基础上改造，增加信用卡处理子系统。这样做的好处是能够与现有零售体系比较好的衔接，可以充分利用分支机构资源。弊端是创新发展受到业务习惯做法的制约，难以直接复制引进国外先进经验。另一个典型是招行选择引进国外比较成熟的信用卡系统，独立运行。这样做的好处是能够快速复制国外信用卡经营成功经验，不受现有体系的干扰。弊端是不能快速利用现有网点资源，需要与现有体系进行一定程度的磨合。

两种系统建设思路的背后是两种不同的业务经营运作需求。工行选择在原有零售分支机构中增加一项业务产品的模式，而招行选择的则是在总行成立一事业部，独立经营信用卡业务的发展模式。两种模式各有侧重，均根据自身现状和未来需要而定。从实际效果来看，这两家银行基本上均达到了自己所期待的结果。招行执行自身策略更加坚决，而工行在策略执行过程中虽出现过一定程度的犹豫，但最后还是坚定地走出了自己的道路。

工行开办信用卡业务从分行开始试点，逐步推广到全国，这样的业务发展方式与工行其他所有新业务的发展方式基本相同，非常适合其以分支机构为经营主体的管理模式。由于当时国内没有个人信用风险管理的经验，所开办的信用卡业务做法与国外真正意义上的信用卡业务有非常大的不同。不是依据个人信用先消费后还款，而是先存款后消费，准许一定程度的信用透支额度，存款给予活期利息，透支则收取贷款利息，很像借记卡增加了透支信贷功能。

该卡初期设计只能在国内本行内使用，不支持国内跨行使用，更不能在国外使用。在设计构建信用卡系统时，考虑到可借鉴现有系统实现方法、开发工作量可控、开发时限紧以及业务后续发展不确定性高等因素，基本没有考虑引进国外系统，很自然就决定在原有基于城市网络的核心业务系统上，参照借记卡和贷款模块，增加开发信用卡处理子系统。经过不到一年的时间系统就顺利投入使用，有力支持了工行信用卡业务的初期快速发展。

随后工行继续推出了先消费后还款、可国内跨行使用，真正意义上的信用卡。伴随工行新一代业务核心系统建设的进程，信用卡系统也进一步升级为基于数据大集中的全国网络处理系统，极大地改善了信用卡业务风险管理水平和客户用卡体验，带来工行信用卡业务快速增长。

为了解决信用卡可以到国外使用的问题，工行决定发行针对国内人民币结算、国外美元结算的双币国际信用卡。该项业务涉及与国际组织的联网对接，必须配套国际通用的信用卡业务处理规范做法。因对国际组织相关规范要求理解掌握需要一个逐渐熟悉的过程，短时间内难以提出完整准确的业务需求，自主研发的做法行不通了。

考虑到当时国际卡市场规模比较小，业务专业性比较高，在分支行开办难以产生效益。最终决定参考国外信用卡集中经营的方式，在总行安排专门的团队面向全国市场开展国际卡服务。配套的客户所在地服务，由总行团队与分支机构间相互协作实现。具体业务操作直接采用国外成熟的做法，并据此制定配套的业务制度。系统建设很自然确定为引进国外一成熟的软件产品，再与其他内部相关系统衔接，形成业务操作完整运营闭环。事实证明该选择非常正确，工行国际卡很快就得以投入市场，开启了中国信用卡大踏步走向世界的新局面。

招行针对信用卡越来越被市场接受的契机，作出大力发展信用卡业务的战略决定。其组织管理和业务经营全盘引进国外信用卡机构成熟做法，力图一步到位取得优势。总行成立信用卡事业部，与分支机构之间业务相互独立，基本照搬国外信用卡业务办法。因没有过去的包袱，加上与国外业务的契合度高，让招行很自然决定选择引进全套国外信用卡系统。招行独立专业的经营团队依靠引进的系统，结合国外信用卡成熟先进的经验，让其信用卡业务快速发展，在国内信用卡市场中异军突起，引起市场的极大关注和众多银行的仿效。

在招行这波冲击下，工行信用卡的市场地位受到了很大挑战。为此工行也决定在机制上作出调整，成立独立经营信用卡业务的事业部。为避免事业部成立初期与分支机构间出现经营利益冲突，影响现有业务的稳定发展，其实施策略是先将总部负责经营的国际卡业务做大，积累经验、形成成功模式，再逐步考虑将分支机构经营的其他卡业务并入总部。

因当初所引进的国际卡系统设计处理容量有限，无法在该系统上开展以上策略，需要进行系统更新升级。方案一是参考招行引进一具有较大规模处理能力的国外信用卡系统，方案二是在自主研发的信用卡系统中改造增加国际卡业务处理功能。业务部门更倾向于方案一，主要原因是方便借鉴国内外先进经验。技术部门更倾向于方案二，主要是从技术先进性及后续系统的可维护性上考虑。争议结果还是业务部门的意见占了上风。虽然投产上线等工作还比较顺利，但果然该系统表现出与工行业务和管理习惯的大量冲突，更致命的是有些客户需求因技术底层无法支持而不能快速满足，给业务发展带来很大影响。促成转机的是信用卡计息方式改造工作。

许多客户对当时业内各行均采用的计息方式有很大意见，认为自己未及时还款时只应该交纳超过一个月期限所消费金额的逾期利息费用，银行不应该将未超过还款期限的消费金额均做逾期处理。工行决定率先响应客户要求做出改变。经过在其自主研发系统上的局部调整，很快所有国内信用卡均能够进行逐笔判断逾期计息。但所引进的国外信用卡系统因底层设计是合并汇总记录消费金额，无法逐笔计息。这让当时工行信用卡业务章程中出现两种截然不同的还款计息模式，很容易引起客户的误解和意见。与此同时，事业部运作过程中也证明业务发展离不开分支机构的积极参与和支持，信用卡系统必须首先适应本行的业务文化习惯。

大家的意见终于统一了，还是要走自主研发的道路。多年的国际卡业务实践，让工行业务部门充分掌握了国际组织相关规则，很快就提出了符合自身特点和国际规范的业务需求。IT部门在自己熟悉的核心系统上快速开发增加了国际卡相关功能，所有卡业务终于并入一个系统运行，引进的国外信用卡系统被淘汰掉。借助自主研发的信用卡系统，工行的信用卡业务顺利走上了借鉴国际先进经验，根据本地客户要求及市场特点，自主快速创新发展之路。