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小微金融的“台州模式”是怎样炼成的?

王礼 看懂经济 2021-08-25

文 | 王礼

金融与发展实验室特约研究员、金融畅销书《富国之本》作者,看懂经济专栏作家(ta已经入驻看懂App小程序,关注他可来看小程序)


林中分出两条路,我选择了人迹罕至的一条。———题记


在小微贷款、普惠金融等市场领域,以台州银行、泰隆银行和民泰银行为代表的“台州模式”早已是闻名遐迩。关于这些银行的经营策略、业务特点、资产结构以及风控模式,比如泰隆银行的“三品三表(产品、押品、人品,电表、水表、纳税申报表)” 、“两有一无(有劳动意愿、有劳动能力,无不良嗜好)”,台州银行的“三看三不看(不看报表看原始,不看抵押看技能,不看公司治理看家庭治理)”等本土经验,经由监管部门倡导、新闻媒体传播,在圈内外脍炙人口。略有不足的是,对于支撑其数十年矢志不移扎根小微的深层结构则依然探究较少,大多浅尝辄止;实际上,台州当地银行优秀的公司治理、文化基因和团队建设等才是其模式大行其道的根本所在。本文试以台州银行的模本解说之。



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一、苦心孤诣的公司治理

中国银行业发展到今天,公司治理成为了绕不过去的坎和躲不开的焦点。一方面,透过招商银行等行业标杆的发展转型历程,深刻佐证了一条行业铁律,即良好的公司治理是其实现进阶成功、资产优质的根本保障;另一方面,今年以来被接管的几家问题中小银行,他们无一例外首先溃于公司治理的大堤。而探究台州银行的成功之道,乃至“台州模式”的基本前提,首要一条就是它们良好的股权结构和公司治理。

1988年,年仅25岁的陈小军毅然辞职下海,在此之前,8年的农信社信贷员经历锻炼了其敏锐的市场嗅觉,由他一手创立的浙江黄岩路桥银座金融服务社(以下简称“银座”),就是后来名动天下的台州银行前身。创业之初,区区10万元资本金便是银座的全部家当,不言而喻,从它诞生之日起,台州银行即属于真正的“草根银行”序列,就被注入真正的、完全意义上的市场化基因,甚至包括其后对陷入困境的椒江区港口城市信用社的兼并,也是完全遵照采用市场化的运作方式进行管理。

纵观“银座”(其名称先后为:“浙江黄岩路桥银座金融服务社”、“黄岩市路桥城市信用社”、“台州市路桥城市信用社”、“台州市银座城市信用社”)的发展变迁历程,毫不讳言,在很长一段时期内,其发展速度完全称不上“快”,而更显现为稳扎稳打的策略,甚至其经营规模也赶不上其它同级别银行,但这样一种谨慎的风格正是其市场化的“扎根”过程。于此相互映衬的还有其它同业,如富国银行于1852年创立,安快银行成立于1953年,这两家业内极富盛名的银行,其最初几十年里都名不见经传,却又是潜心扎根的重要生长时期,而后大放光彩。

2001年,地方政府和监管部门为化解金融风险,规范城市信用社发展,决定以“银座”为主体组建台州市商业银行,“银座”迎来了空前的发展机遇。2002年3月,台州市商业银行正式挂牌,注册资本3亿元,政府仅参股5%,成为全国首家政府参股却不控股的城市商业银行。市场化的发展道路注定不能一帆风顺,时刻潜伏着危机与挑战。除此之外,选择市场化的竞争也意味着自觉放弃了地方政府的庇护,完全陷入了不进则退、大浪淘沙的市场角逐中。实践表明,从分割股权结构、完善公司治理到细分市场定位,市场化的产权结构使台州银行充满了民营经济活力,最终走出了一条迥异于其他城商银行的道路。

对于一家地方银行而言,政府控股无疑是锦上添花,能够直接带来两个方面的好处:一是政务资源的倾斜。特别是政府财政资金在存款方面的转移支持,在这方面,台州银行吃亏不小。由于政府没有控股不能分红,且台州银行不发放政府平台贷款,在离开台州大本营之外的其他地方,台州银行几无任何政府资金流入,即使在台州本地,政务存款也少之又少。与其他城商行政务存款三分天下有其一,甚至占比半壁江山的情况,形成鲜明对比。二是政府信用的隐性背书。很多地方性银行打出的广告是“某某(地方)人的银行”、甚至宣称是“国资控股银行”,台州银行倔强地选择了市场化的股权结构,也就意味着和政府信用划清界限,一旦出现市场动荡,就如狂风大浪中的一叶孤舟。2001年9月,台州金融市场上的一丝风吹草动激起千层浪,1天之内,致使“银座”25亿存款流失,仅剩下13亿元托底。尽管如此,台州银行历经磨难后痴心不改,义无反顾地继续选择市场化道路,董事长陈小军曾向时任中国人民银行上海分行行长吴晓灵斗胆直言:“十几年来,群众相信我们,接受我们,说明我们对他们确实有帮助,我们的服务确实适合他们的需求。这样好的城市信用社,这样好的发展机制,应该有一个存续发展的空间”。

市场化的股权结构为台州银行流畅的现代公司治理模式扫清了障碍,确保了管理层的长期稳定和管理架构的简单清晰。台州银行黄军民行长曾经是台州一家国有银行的营业部总经理,上世纪九十年代欣然下海加盟“草根银行”,饱含一腔热血与情怀,决意干出一番事业。二十多年来,他一直担任着台州银行的行长,这种极其稳定的管理架构有效维护了经营战略的可持续性,为台州银行在小微金融上的厚积薄发、矢志不移保驾护航,也是其战略定力的一大体现。

银行需要良好的外部环境。台州银行的股权结构、公司治理优势之所以能够长期保持,与台州当地开明的政治和人文生态密不可分,一如招商银行优质的公司治理脱胎于深圳这一改革开放的前沿。台州当地政府是有名的“服务型政府”,国家“放管服”改革的示范区,政府管得少,对银行经营坚持参股不控股、参与不干预的原则,不派驻高管、不摊派项目、不干预具体经营管理。不仅如此,近年来,台州着力打造全市金融服务信用信息共享平台,大力推进信用软环境建设。可以说,台州银行乃至整个台州小微模式的成功与当地政府的“有所为、有所不为”是分不开的,台州地方政府的做法值得学习借鉴。


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二、融入血液的文化基因

时至今日,有关企业文化的造势宣传常常是层出不穷,目不暇接,而与银行企业文化有关的话题也是不乏种种。每一个银行掌门人都在鼓吹文化的独特性力量,每一家银行都有一本关于文化的宝典在手。而在如今风生水起的台州银行,“知行合一”的实干理念被一如既往地贯彻始终,这种由表及里发自肺腑的文化传承,使人们能够无比真实地感受到企业文化的内在生命力,亦不断书写延续着台州银行的新辉煌。

强烈的风险意识是台州银行企业文化的核心。因为有过揽存的艰辛体验,因为有过挤兑的凶险经历,台州银行很早就树立起这样的理念:“客户在我们这里的存款,是对我们的信任,更是他们的血汗钱”,为此,他们以优秀的小企业信贷管理技术,严格的问责制,又“粘”又“缠”的清收精神,精心管理每一笔资金,在每一位员工心灵深处筑起了抵御风险的坚强防线,形成了“自觉维护信贷资产质量安全”的氛围,信贷人员的每一笔房贷就像借出自己的钱一样小心翼翼。一旦出现风险,责任人马上就会觉得在行里抬不起头、直不起腰,开会时尽量躲在角落,讲话也不敢大声,夜里也睡不安稳,感觉就像做了“小偷”。

1997年,原银座市场代办所发生了一笔10万元的逾期贷款,经过努力,收回了5.6万元,而此时借款人已经失联,代办所一直没有放弃努力,此后虽然换了3任主管,但每月打听借款人行踪始终是该客户经理的固定工作流程,1999年,他们终于找到了借款人,几经周折达成了每月归还300元的还款协议,经过12年持续不断的努力,终于在2009年全额收回贷款。台州银行正是通过这样的行动,在台州树立起“台州银行的贷款是不能拖欠”的信用观念,也将风险文化植入了每一位员工的心底。从1988年创立“银座”起,台州银行的不良贷款率始终没有超过1%,也没有动用过一分钱的政府资金化解风险。泰隆银行董事长王钧认为:从泰隆银行经验看,小微企业出风险,70~80%是道德风险和操作风险。因此,做好小微金融,队伍和文化建设尤为重要。“队伍和文化是成本最低的风控”。对此,同处一隅、同操一业的台州银行一定是深有同感的,这也一定是小微金融的文化精髓之所在。

不仅是风险文化,台州银行的服务文化、团队文化也是可圈可点。到访台州银行,一个强烈的体会是台州银行的文化表里如一,都是从历史中来,从员工中来,从实践中来。黄军民行长谈到,正是因为民营银行的品牌创立不易,正是因为过去发生过挤兑,台州银行最初的形象构建是“我们可以信赖”,用语平实直白而通透,自有一番走心的感染与力量。现在台州银行的口碑改为了“简单、方便、快捷”,与其最快3小时放款、不需要任何抵押等服务作风和效率是完全契合的。

在台州银行培训学院的醒目位置张挂着一段话:“一个严厉的上司,每天用最高的标准要求你,你认为这个上司是好人,还是坏人?”乍看之下,觉得有点违和,在台州银行呆上两天,又觉得完全搭调。在台州银行的文化谱系中,有很多这样原始、朴质的内容,而这些正是其文化理念的魅力所在,台州银行正在整理提炼自己的文化手册和价值观体系。笔者两次受邀台州之行,起因是台州银行的很多干部员工自发购买了几千册笔者所著(译)的《富国之本:全球标杆银行的得失之道》、《富国之道:富国银行董事长写给股东的信》,他们认为这两本书里面浸透着银行的诸多通用文化理念,道出了他们很多“意中所有笔下所无”的东西。

笔者在振奋感念之余,也由此体悟到:在这些市场化、有灵魂的金融企业之间,尽管远隔千山万水,仍然有很多理念是相通的。尽管文化的轮廓是看不见、摸不着的,文化却又是真实不虚的,更是确凿无疑的。它是最底层的生产力和战斗力。文化凝不到一块去,人心就凝不到一块去。人心散了,队伍就不好带。真正的企业文化,不在文化手册的“云山雾罩”中,不在领导讲话的吉光片羽里,不在墙头标语的“伟光正大”上。文化是员工心智模式的长期积累养成,更是一种集体意识的心照不宣,是行为自觉的不约而同所孕育的智慧结晶。


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三、“贴地飞行”的队伍建设

在这个言必谈“颠覆”、谈金融科技浪潮的喧嚣年代,包括台州银行在内的所谓“台州模式”,其实是这些银行以非常传统的信贷人员、采用非常传统的方式趟出了一条真正堪称差异化的经营之道,进而成为了一种不盲目从流的现象级存在,本身就非常具有戏剧性。尽管近几年来台州几家银行都在加大金融科技的投入,但其经营模式整体上依然是一种“人海战术”,台州银行约1万名员工中,客户经理就达到5000多名,而概括总结这一模式成功秘诀最形象的标识是:“小微做得好,进村狗不叫”,这其中,人的因素非常重要。中国银保监会副主席祝树民总结推介“台州模式”的三大经验,其中之一就是“‘以人为本,持之以恒’,牢固树立以人才为核心竞争力的的理念,持续地吸收人才、培养人才、实用人才,建立薪火相传的人才梯队”。

首先说吸收人才,谷歌公司的人才之道归结到一点,就是“人才:招聘是你最重要的工作”,特别强调选人作为队伍建设第一环节、第一关口的重要性。与一般性的银行大规模校招方式不同的是,台州银行极少直接开展校园招聘,他们的客户经理招聘,更多得从目标市场、目标客户群,参加工作不久的“新生代”中招录。他们认为,这样的人才吸纳好处有二:第一,走出校门经过了两年社会上的摸爬滚打,已经有了初步的社会阅历,懂基本的人情世故,能够尽快入道和上手;第二,有两年左右的行业经验,具备基本的行业知识,能够帮助他们了解行业的经营特征、商业模式、风险点,以及尽快接触和获得客户。他们选人的基本要求也与一般性银行宽泛的要求不一样,要求:一方面,强调行业经验积累,要有主见、会学习、懂人情;另一方面,强调周边属地优势,要有亲和力和懂服务。而这些接地气、能施展开来的优秀人才不论是跻身营销或作业序列岗位,都会是一支战斗力强悍的精英团队。

这让人不禁想起“湘军”主帅曾国藩别具一格的募兵之道,曾国藩创立湘军,很多方面师法抗倭名将戚继光,巧合的是,台州是戚继光抗倭的主战场,戚继光的募兵之道也是,专选“黑大粗壮、皮肉坚实的乡野老实之人”,而那些“脸皮白净、行动伶俐、看见官府的人毫不畏忌”的“城市油滑之徒”一个不要。过去一些年,一些银行热衷于傍大款、垒大户和做同业,偏离了支持实体经济和民营企业的航向,近年来,这些银行高喊“回归本源、回归实体”,却发现信贷客户经理队伍严重退化、老化,普遍存在对小微贷款“不愿做、不敢做、不会做”的情况,中小银行经营转型要重起炉灶就必须重整队伍,台州银行的模式是否值得借鉴呢?

“兵民是胜利之本”。不管是台州银行还是泰隆银行,他们都非常注重人才的自主培养,视人才为宝贵的财富。为此,泰隆银行有专门的泰隆学院,台州银行则成立了台行银座金融学院,可见一斑。通过用内部选拔的讲师、自主研发的教材、针对性强的教法,以讲案例、讲故事和讲原理的生动方式,不断强化培养“文化认同、技能过关、专业胜任”的小微人才队伍,帮助他们完成一名合格银行人的自我修炼。台行银座金融学院99%的员工自主培养,能将一个没有任何银行从业经验的新员工在6个月内培养成为独立作业的小微信贷客户经理,其培训体系的系统性、针对性、实用性让人叹为观止。



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