99.9%的中国企业都缺少把事情一次性做成功的能力丨笔记
导师：你们日常管理中遇到的最棘手的问题是什么？
学员：没有效率。
导师：为什么没有效率？
学员：大家配合得不够默契，协同问题。
导师：为什么不能协同？
学员：目标不明确、不一致。
导师：想要让目标一致，得靠什么？
学员：信念？
导师：信念、价值观也是一方面，核心因素还是组织能力.....
本文选自创业黑马学院付费课程——黑马高管营的课堂实录，特公开部分供所有的高层管理者参考。
企业发展到一定规模以后就不再依赖于个人，而是依赖于组织。管理20人的企业和管理200人的企业所采用的方法截然不同，所面临的问题和挑战也不在一个级别。
这时候，所有人都知道一定是组织管理出了问题，但是对于具体怎么改进却无从下手。99.9%的中国企业都缺少把事情一次性做成功的能力，背后的原因在于，每一个企业的组织能力都是独特的，世界上没有任何一个企业的组织能力与另外一家企业是一模一样的。
那么企业如何打造最适合自身发展的组织能力呢？在黑马高管营2期·打造铁军模块的课程上，导师以亲自操刀过的多家企业为实战案例，带领学员深刻拆解了成功企业组织能力打造的方法，并引发了学员的积极复盘。
万马队许玉宗：
我觉得这个里面有几条是特别认同的：第一，企业文化的建设，我觉得这个是特别重要的。第二，企业的价值创造、评价、分配，是我们企业里目前应该能够去做，而且或多或少可以去效仿的。
我就在想，如果能把企业内部培训和老板的思想变成企业的文化，通过这种方式来管理团队，可能会更加有效。
因为老板有些时候可能灵光一闪、可能临时起意，但是刚刚老师上课说的，重大的决策都不是临时决定的，重大决策都要在平时去决策。所以要把老板成熟的想法在公司里推动，形成自上而下的文化和自下而上的传递，最终变成一种持久的积极性。
万马队王欢：
在我的理解中，什么时候需要流程化，什么时候以组织为核心，是跟公司发展阶段有关，也跟公司的性质有关系。
我目前的管理方式就是用流程来管理，而我们流程的特点是，根据项目的特性分配团队成员，在这个项目中可能我是领导，换另一个项目的时候，可能我就变成了一个辅助。
我觉得这样做的好处是，团队针对客户会有一个责任制，不管是谁都会以客户的需求出发，第一时间以客户为中心安排工作，反馈整个工作流程安排。另外一个好处是大家只有两个身份：组长和组员。团队协作的氛围非常单纯，因为每个人都知道他不仅需要别人配合，也要主动配合别人，所以效率非常高。
但是我有一个小问题，到现在我都没有一个特别好的绩效衡量方法，流程虽然很清晰，可是具体是按工作量还是结果还是什么来分配利益，哪种才是最好的？
导师答疑：
实际上，在服务公司的过程中，一个人为什么既可以做一个项目管理者，也可以做一个组员呢？因为你招员工的前提一定是他非常专业。对于一个专业的人，你就要根据他的专业水平给他一个基础的报酬、工资，其次项目管理者根据每个人的贡献给他定奖金。
只要把每个项目应该分配的奖金比例告诉管理者，把分配奖金的权利给到管理者，这样每次新项目来了之后，不管有多难，大家就会争先恐后去做，因为管理者的奖金比例一定是比其他人高的。
而你作为高管，只需要去权衡谁做这个项目的管理者比较合适就够了，把握一荣俱荣、一损俱损的原则就行了。
黑F队：
其实在老师讲的时候，我自己也在不断照镜子、找触点。我觉得老师讲的流程对组织效率是至关重要的。
我也回想了自己组建团队的历程，一开始是我写流程，但团队执行总是不到位。后来我把大家召集在一起，让他们来探讨日常碰到的问题，引导他们做流程，慢慢形成了沿用至今的标准流程。
所以当老师讲到组织要自下而上管理的时候，让听得见炮火的一线伙伴做决策，我觉得这个非常棒。之前课程老师推荐德鲁克的书，我买来看了也发现企业的标准化流程决定着企业的发展。
我这两天在做什么呢？我希望能把日常发生的好的、不好的全部提炼出来，把企业文化具象成一个统一的行为。谁做了这个事，我就给他加分，谁做了背离企业文化的事情，就会减分，看这样能不能形成集体的记忆，通过行为来不断约束。
当形成了价值共同体之后，我们的价值共有，这才能更好的确保价值创造，有了价值创造，我们才会去考虑应该如何价值分配，薪酬、绩效这个板块。
黑F队李清：
我在日企工作时经常培训PDCA管理法，讲究的也是持续的改进。很多时候公司出了问题，我们开会讨论想对策想方法，开完会后去落实，在大家都关注的时候能落实下去做得很好，可往往缺少持续性，导致问题重复出现。或者在企业成长的不同阶段，未就现有方法进行升级，缺少持续的改进。往往会导致公司缺少活力及创新。管理的优化和升级，组织能力的建设是一个长期持续的过程。
最顶级的管理是掿建平台，把能力建在组织上。在管理实操落地的过程中，特别是在利益分配上，不患寡而患不均。
如何分配好员工利益对于创始人来说是一个很大的考验。创始人的基因决定了企业的基因，基因要素的排列顺序也决定了利益分配的优先要素。一支优秀的团队，首先团队成员是有责任感和使命感的，只有具备责任感和使命感，才能不计较个人得失，以大局为重，以公司利益为重。这样的员工，必然也应该得到应有的回报。作为管理者，应该给这样的员工提供足够的平台和空间供其成长。
管理要投入精力和成本（不是学做法，而是学方法），有问题是因为没有规则和流程。每一个公司都有每一个公司的特性，就像不同的人有不同的性格。由于每个公司所处的行业不同，发展阶段不同，企业文化不同，所以任何一个公司的管理没有一成不变的方法，只有不断探索不断总结才有可能找到最适合自己公司的管理模式。
同样的管理放到不同的公司，由于基因不同土壤不同，结果肯定不同。所以我们要学习方法，学习方法背后的逻辑和关联，而不是生搬硬套。公司所有的问题，看似偶然，实则必然。
所有的管理问题都是由于混乱造成的，所以，要想管理有序，必须事前设置好规则，梳理好流程。
万马队李强：
我学习到两句话：流程的目标是交付价值；组织运作是构建能力。
我们公司现阶段有一个难题，是中层普遍年轻导致管理半径不足。老师的课程让我重新思考管理的本质，拆分开，即：管人，管事。目前我们采取的是扁平化的管理模式，制作部门采用总监——导演——基层员工三级管理制度。然而根据管理能力的评估以及交流问询，了解到每个管理者最多能同时管理五六条线，即导演最多管五六位基层员工，总监最多管五六个导演以及20 多位基层员工。这样如果想进一步扩大规模，要么采取金字塔模式增加层级，要么设置很多并列的总监，增加高管的管理难度。
在推行流程和强化管理的过程中，我总结了以下几点：
一，要让创意标准化，有一套客观易懂的评价体系；
二，推进流程，细化到责任人，强调流程中每个节点的时间；
三，在常规绩效之外，增设工作态度的考评。态度考评不与收入挂钩，但进行任务分配时考虑态度分；
四，在流程中明确，不同的问题应该在哪一个层级通过跨部门的沟通解决。
导师结语：
所以，要真正产生协同能力，我们的组织运作、流程、关系的协同必须要来源于市场一线，那才是客户价值交付点，企业所有的努力都是为了产生客户价值，否则就没有意义。
组织结构设置符合业务流程、基于流程分配责任、权利和资源、限制行政管理团队的权利，是打通部门隔阂，使职能清晰高效的3个关键点。
*本文由黑马高管营·创业黑马学院出品，转载请在公众号（ID：heima_ying）授权。
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