一位好校长是能将一所失败的学校带向成功彼岸的人 | 头条
教育界流传着一句话:“一位好校长就是一所好学校。”
到底什么样的校长称得上是好校长?什么样的校长可以打造出一所好学校?“好”是一个很主观的词， 对此每个人的理解都会不同。
英国金斯顿大学(Kingston University)副教授艾利克斯 • 希尔(Alex Hill)对“好校长”的理解是“能将一所失败的学校带向成功的彼岸的人”。
希尔联合三位同事，历时七年，研究了英国 411 位学院 (Academy，英国中小学阶段一种“独立的国立学校”)的领导人，分析他们的背景及经历，记录他们的行动及影响。
希尔等在发表于《哈佛商业评论》的文章中谈到，学校领导人可以被分为五种类型：外科医生型（Surgeons）、士兵型（Soldiers）、会计型（Accountants）、哲学家型（Philosophers）、建筑师型（Architects）。
1
外科医生型
取消、重导，关注考试分数
外科医生型的学校领导人既果断又直接。
他们快速识别出问题所在，并将资源重新导向最火烧眉毛的问题——如何提高今年的考试成绩。
从背景来看，他们通常(在希尔的研究中占比85%)是体育教师或宗教研究教师，在校内外都有较高的知名度。
他们认为，学校不好是因为学生表现不好，如果移除差生并让剩下的学生加倍努力，学校的表现就会提升。“我们不可能帮助每一个人。”希尔研究中的一位外科医生型领导人说。
他们很享受胜利的感觉，并坚信如果你定位准确、刻苦训练、态度端正，那么一定会胜利。
他们声名鹊起的原因主要是在职业生涯中多次、迅速地改变一所学校。
他们是强硬的、自律的 领导 人，认为自己的工作就是用新的规则 和努力工作快速地让学校走上正轨。
他们注重对高年级学生的投入，因为这些学生马上要参加考试。为了快速 提高考试分数，他们的典型做法有：移除表现不好的学生，砍掉“不必要”的活动，把最好的教师调到最高的年级，缩减班级规模等。
他们在校期间，毫无意外地，考试结果在一两年内有了急剧的提 升（尽管表现不好的学生的离开导致学校收入减少了）。 然而，这 样的结果不会持续太久。
他们离开后，考试分数就会跌落回他们刚来时的水平，主要因为他们在的这两年，低年级学生被忽视了。一些家长误以为是新来的领导人不如前任强干、果断，但教师们知道，这是因为前两年各种资源的削减和毫无投入。 而与此同时， 外科医生”带着他们并不 应得的“美名”，走向了下一位“病人”。
2
士兵型
削减、强化，关注底线
士兵喜欢效率和秩序。
他们厌恶浪费，并且认为学校陷入麻烦是因为机构臃肿、人员懒惰，还浪费公共经费。 从背景来看，他们通常（在希尔的研究中占比95%）是信息技术教师或化学教师，一般在职业生涯早期就离开教室，转而去管理学校后勤人员。
他们倾向于将学校管理视为类似于管理一 个大的信息技术项 目，并认为只要抓住成本和底线，其他方面就用不着管了。
他们是锲而不舍的领导人，压缩成本、聚焦任务，认为必须“减掉每一盎司的 脂肪”，让人们更努力地工作。
希尔研究中一位士兵型的学校领导人说：如果你砍掉资源，人们就不得不改变。”他们的典型做法是：减少后勤人员和不必要的活动，将流程自动化，使用更便宜的产品。
这一做法在校内引发震动，因为员工被告知能拥有一份工作是幸运的，还需要开始更努力地工作。
士兵型领导人在校内有高知名度，但并不太为公众熟悉，因为他们只盯着内部，也因为他们没有提高考试分数。
成本下降马上带来财务表现的提升，但考试结果没有改变，员工士气不振，因为对工作产生恐惧心理。
在一种恐惧和不确定的氛围下，教师和后勤人员感到筋疲力尽，没有工作的动力。
被削减的东西太多，学校运行都难以维系。随着“士兵”迈向下一项使命，他们遗留下的事情进程开始松懈下来，成本又开始上升。
3
会计型
投入、扩张，关注上限
会计型领导人试图让学校通过扩张来摆脱困境。
这些拥有丰富资源 、具备系统性思维 、注重创收的领导人通常（在希尔的研究中占比 78%）是数学教师，所以他们对数字很敏感，同时非常知道去哪儿 寻找额外的收入。
他们认为 ，学校陷入困境是因为小且弱。“如果我们变 得更大 ，我们就会变 得更 强。”一位“ 会计”这样说。
他们在校期间，学校收入急剧增加，但考试结果没有改观，因为这不是他们 关心的事情。
他们离开之后，学校财务表现继续上升，因为收入维持增长态势而成本开始固化，不过考试结果几乎不会改变。
4
哲学家型
争辩、讨论，关注价值观
哲学家型学校领导人对教学充满热情，爱争辩非主流教学方法的优点。
他们通常（在希尔的研究中占比 89%）是英语或语言教师，熟练运用文字，而且多来自教师世家。
他们认为，学校失败是因为没有恰当地进行教学。他们更多地将自己视为有经验的教师，而非领导者。
他们花尽可能多的时间与其他教师讨论非主流的教学方法。他们多少都有点精英主义（尽管他们从不承 认），并认为教师比支持他们的人甚至学生都重要得多。
哲学家型领导人刚来学校时，教师们是非常兴奋的，因为他会说教师们的工作有多重要，为社会贡献了多少价值。
接着，他们开始观察其他教师，并邀请教师们分享教育观念和方法。
但实际上，什么都没有改变。
学生继续胡作非为，家长仍然没有参与进来，而学校的表现 ——不管是财务表现还是考试结果 ——维持原 样。当被问到为什 么学校表现没有提升时， 哲学家”会说：这种事情需要时间的。教学是一门艺术，不可能一夜改变。”
“哲学家”领导学校的两三年里，教师们越来越感到沮丧，因为他们仍不得不管学生、填表 格。“哲 学家”履职期间，学校各方面没有明显提升，他们走后，考试结果和财务表现出现下滑。
5
建筑师型
重设、变革，关注长期影响
建筑师型的学校领导是唯一拥有真正长期影响力的领导人，因为他们静悄悄地重新设计学校，并变革其服务的社区。
他们通常（在希尔的研究中占比 68%）在大学研究历史或经济，知晓过去的领导人如何创造了当前的社会和经济。
他们最初志不在成为教师，而是决定在产业界（而非教育界）工作，因为他们喜欢“完成务，而非围坐在一起喝咖啡”。
但在产业界取得成功（一般工作 10~15 年)之后，他们想要对社会产生更大的影响。
在搜寻了一圈不同职业后，他们发现了教学工作。
他们是有深刻见解的、谦逊且有远见的领导人，认为学校失败是因为设计不佳，或没有服务好当地社区（也就没有得到社区的支持）。
他们知道学校改善需要时间，因此以一种长远眼光看待自己需要做 的事情。
他们重新设计学校，为教师创设合适的环境，为社区打造合适的学校。
他们一般首先会合并或者新建一所小学，这样可以从更年幼的孩子教起，以有更多的时间产生影响力。
他们还会通过比如设立第六学级（a sixth form）的方法，帮助更多学生进入大学。
他们接着（通过将言行不佳的学生转移到另一条单独的路径）改善学生的言行举止， 通过提供非教学服务）增加学校收入， 通过引入带教、指导和专业发展机制）提升教学和领导力。
他们还与当地机构合作，让学生注意到身边的机会，并安排海外旅行以开阔学生的眼界。
简言之，建筑师型领导人对学校、相关人员、所在社区及其社会角色进行360度全方位审视。
他们将其他类型领导人身上最好的部分集于一身，但他们做出改变的顺序不同，目的也不 同。比如，会计型领导和建筑师型领导都会在早期合并一所小学，但前者是为了增加收入，而后者是为了产生更大的影响力。
建筑师型领导在位期间，学校表现提升得较慢，因为他们把最初的大部分时间和精力都投入到参与当地社区事务和营造适宜的校内氛围之上。
而到了第三年，学生考试成绩开始提高，并在他们离开之后很久都维持上升态势。
他们是有远见的无名英雄，比起自己在时事情看起来如何，他们更关注自己走后留下了什么。
一位好校长如何成就一所好学校？翔宇教育集团校长卢志文给出了不同的见解，以下是他在“重庆市渝中区创新校长培训班”的结业演讲，与大家共享。
一位好校长是成就一所好学校的重要原因。多少年来，校长的成长一直是我们内心深处最关心的。它不仅是我们自己的成长，还是一个集团的成长，甚至是中国教育的成长。
怎么成长呢？从学校创新领导力开始。
-1-
何为创新？
做一切事情都有规矩，惟有一件事情没有规矩，那就是创新。
在队伍当中跑第一，从队伍当中出来做唯一，这都要创新，创新没有新的要素，只有新的组合。
现在经常说积木式创新，我想学校应该是教育积木式创新实践的场所，这就需要我们会选择，会辨别。
创新能力主导的时代，作为校长的我们如何提升自己的创新领导力呢？新校长办创新型校长培训，我想非常契合。新校长之新就是创新、维新、图新、革新。
一个成功的领导者无论成绩高低，个人如何，都要扮演四种角色，这四种角色就是严谨领导者、价值领导者、变革领导者和潜能领导者。
我们知道变革就是创新，我们也知道今天的全球性教育，趋势非常清晰，方向特别明了，联合国教育组织曾经组织全球各领域的专家列出了现代教育发展的八个趋势：教育终身化、社会学习化、发展个性化、人才多元化、内容综合化、手段网络化、时空全球化、管理民主化，这八个趋势的根本趋势是什么？很快会发现，根本趋势就是一个——利于创新。
-2-
校长如何提升自己的创新领导力？
什么是领导力？领导不是个职位，而是一种影响的过程。部属可能会服从上级，但他并不是在追随一个职位，而是追随有能力影响他的人。
人们普遍不喜欢管理，却愿意被领导，领导者不能总是想着如何管理别人，首先应该思考如何管理自己。领导要做“闹钟”——通过敲打自己不断去提醒别人。领导者只有严格要求自己，才会停止管理，开始领导。
德鲁克这样诠释领导：“决定做正确的事，并动员下属做好这件事”。管理者往往太依赖权力及官僚体系，从而迷失于“管理”之中，而忽略了“领导”。因此，哈佛学者柯特（John P. Kotter）说，当代的主管“管得太多”而“领导得太少”。
我想校长应该是我们这个时代最最重要的主管，因为他管着的是未来。
Ⅰ 领导的才能是开发的，而不是发现的
管理依赖权力，领导靠魅力，管理受层级限制，领导则不同，领导既可以向下领导，也可以平行领导，更可向上领导，而最重要的领导是自我领导。每一个领导都有自己的风格，每一位领导也都有自己的价值取向，但是人们心目中对好领导却有着共同的期许。
遇横逆之来而不怒，逢变故之起而不惊，当非常之谤而不辩；
识人不爽，用人不刻；
以人为本，与人为善，对人负责，助人成功；
远大的目光，过人的魄力，宽广的胸襟，公正的情怀，非凡的德性，创新的思路；
……
这些期许告诉我们，怎样把我们自己打造成为一位有魅力的领导。
领导的才能是开发的，不是发现的。只要愿意，只要用心修为，积极参与，谁都可能成为领导者，都能在他们适合的岗位上，以自身的能力，通过不同的方式领导别人。经过干旱、狂风或火灾折磨的树，才能长出不规则的、绚丽的木纹。困难、绝望与失败是最好的老师。真正的领导能力是在艰难岁月的洗礼中，是在应对各种挑战的过程中形成的。
在组织当中发生领导的过程，一个是权力，一个是魅力，权力更多的偏向于管理，魅力更多的偏向于领导力，所以领导力本质上是一种魅力。
Ⅱ 领导的作用机制：趋利避害
领导的作用机制是什么？通过这个领导力模型我们会发现，它就是避害趋利。当我们管理的时候，常常用的是避害的机制；而当我们领导的时候，常常用的是趋利的机制。换句话说避害的机制常常用的是权力，而趋利的机制常常用的是魅力，这两个力共同作用。
有两个非常实际的场景 ▼
其一：大家经常看电视剧，长官手里拿的是枪，对弟兄们说“给我上”，他用的是什么机制，是避害机制。因为后面有一句话没有说，如果你不上，我帮你。谁都不想上，但是他们会意识到，上可能死，不上肯定死，你是上呢还是不上呢，那就上，这是一种避害的机制驱动的案例。
我们还会看到另外一个镜头，装备没有前面一个好，拿着一个大刀片，同志们跟我来，那是什么机制，那是一个激励机制。条件那么差，怎么会胜利，很多人想不通。但是你看一看我们的口号你就知道，最后他必然取胜，因为他用的是利益激励机制，所有的行动都有着利益，打土豪，然后分田地。中国人几千年祖祖辈辈，有田地就有了一切，这种就是魅力的激励机制。
总之，愿景激励机制——复杂、间接、长效，具有内驱力、柔性，做正面清单，充分激发被领导者的愿望。而风险规避机制——简单、直接、速效，赋予外驱力、刚性，做负面清单，不能体现被领导者的愿望。
所以，权力领导用的是命令，魅力领导用的是愿景和信仰。从权力到魅力，这是领导力的转移。
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教育改革创新策略：保底+创造
教育基础的力量有哪些？我们认为促进或者推动教育基础的力量有三个：那就是教育内涵价值的提升（理念的力量）；教育体制机制的创新（机制的力量）；教育内外技术的进步（科技的力量）。
理念创新 + 智慧创新 + 科技创新，这三个力量共同构成推动教育基础的力量。所以推动基础教育的三力，关键在于创新。一所学校的进步与发展，突破与选择，方向在哪里？那就是先进理念武装，体制机制变革，内外技术突破。换一句话说：出路在改革，发展靠创新。这是几乎所有的学校适应发展的不二选择，这也是学校和包括学校在内的所有省市进步发展的力量源泉。
但是，学校不同于其他的组织，教育改革的创新，是刀尖上的存在，为什么？因为教育关系重大。学校创新，面向“活人”，不容“试错”。
校长是一个高危职业，学校推进任何一点点改革都非常之难，因为社会并没有给我们提供那样一个创新的氛围。这就需要我们从自身出发，来引领我们如何实现创新。
教育改革与创新是——
行进中的改革与创新
不容试错的改革与创新
一个系统的改革与创新
没有回头路的改革与创新
教育改革和创新只能“周密地试，小心地闯”，不能鼓励“大胆地试，大胆地闯”。校长做改革，请你摸到石头的时候再过河。因为任何一个细节都可能“牵一发而动全身”，“单兵突进”式的改革未必就一定比“整体推进”式的改革来得更容易。
“小改革，大困难”；“大改革，小困难”；“不改革，更困难”！而改革中的困难最终还要靠改革去解决。
我们校长要做创新型校长，你就必须改革，从古至今以改革葬身的改革者和以改革者葬身的改革，总是对立的。许多改革者没有成为先驱，就已经成了先烈。校长改革要避免成为先烈，要努力去做先驱，这对我们提出了非常高的要求。
于是就有了这样一个创新的策略，我给大家的建议叫保底加创造。
教育从宏观到微观，从理论到实际牵扯到各种群体，极其复杂，学校创新面向活人，于是保底+创造，这种策略机制就是我们当下最优的选择。它是一个处理超级复杂问题的最优化的策略机制，是安全稳定的保底策略和高效跨越的创造策略的完美结合，也是宏观发展战略选择、微观管理实践创新，包括课程体系建构、课堂教学变革、教师队伍建设……中的黄金定律和不二选择！
Ⅰ 用“结构”谋“功能”
保底靠什么，保底靠结构，于是我提出这样一个观点，叫做结构保底功能，科学昭示：结构决定性质，性质决定功用。所以我们关注结构，结构保底线，创新上水平。
把质量交给结构，而不是交给能干的人。即使是课堂也是要结构入手，精彩的课堂需要师生去发挥稳定的质量需要结构来保障，教育既是科学，也是艺术，科学是提高，艺术需要创新。因此课堂教学仅有结构肯定不够，没有结构肯定不行。那学校是不是如此，学校工作是不是如此，这需要我们思考。
用“结构”谋“功能”，让素质教育落地生根，我们天天说孩子的综合思考能力在中国是缺乏的，所以中国是应试教育，不是素质教育。
那孩子究竟是哪四种能力缺乏呢？
学习能力缺乏，语言表达能力缺乏，合作交往能力缺乏，自主发展能力缺乏。
过去我们把这些能力放在哪里，放在课外。重视了就有，不重视就没有；今天重视今天有，明天不重视明天没有；一段时间重视一段时间有，另一段时间不重视，另一段时间没有。但是当我们把它交给课堂，交给结构时，我们发现抓不住。
翻转课堂先学后教，学习能力有了！谁培养的，不是哪个老师培养的，是结构培养的。
课堂上把老师解放出来，教师把嘴巴闭上，孩子的嘴巴才能张开。这是培养孩子的语言表达能力。
我们打开电视看国际新闻，不管你看什么，你看到的无非是三件事：合作与牺牲、民主与法治、抗争与妥协。因为这个世界所有的复杂关系就是这三件事。当一个孩子在小组当中进行合作与竞争、抗争与妥协、民主与法治的广泛地实现，只有小组合作，才会有复杂的关系发生。
要让孩子自主挑战，自主提升，有了以上这一切，才有可能。
Ⅱ 制度创新是校长最可为的创新
在所有的创新当中，制度创新是特别重要的创新，甚至是校长最可为的创新。科技创新，我想我们学校很难做到；理念创新，这个世界上教育理念共性是什么呢，那么多伟大的理论早已把它讲到一定高度；所以校长们可以着力的，或者说可以大有作为的是什么？是制度创新。作为校长，哪怕你那个学校稍微调整一下奖励制度，你都可以带来一个学校翻天覆地的变化。
我们的一个新学校——温州翔宇中学，它就是体制创新的案例。这是一个“有、管、评、办”分离的学校体制创新的案例，校舍产权他有，政府依法管理，社会第三方评价，办学主体独立办学。
你看，制度变革居然带来这么大的效果。
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校长创新领导力的源泉——“终身学习者”
校长方面做一个终身学习者，这是终身学习者的素质和理想，校长可以从教师专业发展三方当中获得启发，那就是专业阅读，专业写作和专业化看问题。
写作的基础是实践。专业阅读是站在大师的肩膀上瞭望，是一种专家引领，是实践与理论的对话；专业写作是站在自己的肩膀上超越，是一种自我反思，是教师与自我的对话；专业共同体是站在同伴的肩膀上腾飞，是一种同伴互助，是教师与同行的对话。未来不是一个需要我们抵达的地方，而是一个需要我们去创造的地方，在这个急剧变化的世界当中，我们应对挑战的唯一办法就是学习。（据卢志文在“重庆市渝中区创新校长培训班”的结业演讲整理而成）
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作者 | 徐星
来源 | 第一教育（ID：diyijiaoyu）
责编 | 黄春霞
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