中层领导力，要在“关键点” 实现自我迭代
在做校长之前，我做了11年的学校中层干部。
今天，我不想从校长的角度讲怎样培养中层干部，而是回归到中层管理者这个角色，来谈谈如何在这样一个位不高、权不重、压力大、挑战多的岗位上，抓住“关键点”来锤炼自己的领导力。
我认为中层领导者，一定要具有向上领导、横向领导、向下领导的能力，也就是说，中层领导力就是一个全方位领导能力。
向上领导，其实就是影响上司。
作为中层，基本上时刻笼罩在上司的管理权限之下，上司几乎可以决定着我们每一天以什么样的节奏、什么样的状态应对着接踵而来的工作。相反，做一个能够影响上司的中层是一件不小的挑战。如何做到影响上司？
首先要领导好自己
自己都管理不好，甭妄想能够影响上司。要做到非常优秀的自我管理，才能够谈到你去影响别人。以下6条建议与大家分享：
1.要学会控制情绪。不论遇到挑战、承受压力还是遭受委屈，面对领导，你哭一次、两次，他都会表示理解，并会给你宽慰和帮助，但是，几年之后你还会有这样的应激情绪反应，领导有充足的理由判断，你太不成熟，无法委以重任。2014李希贵校长派我去承办薄弱学校，一年后的某次聊天，他问我，这么大的一个挑战，怎么没见你哭过啊。我笑着回答，早已经被您百炼成钢，您估计很难有机会再看到我的眼泪啦。
2.要学会管理时间。尽管中层的时间很大一部分掌握在别人手里，但关键看你的自我规划能力，是否能够为自己赢得可以自由掌控的时间。自我规划能力的一个很重要的表现，就是能够优先处理自己更为关注的事情，为更系统的推进工作赢得先机。
3.要学会管理工作精力。管理好精力分配，让自己有时间静下来思考，而不是被琐碎裹挟，只顾埋头干活。不读书、不思考，很难有机会发展自己的认识水平，长此以往不可避免陷入低水准运转的职业状态。
4.要管理好言论。什么时候什么场合该说什么话，需要有所掂量，信口开河图一时痛快，往往要付出很大代价来抹平其负面影响，问题是，很多时候是抹不平的。
5.要管理好生活与工作的平衡。能力强的中层往往身兼多职，几乎很难做到生活与工作的良好平衡，但起码我们要有意识要求自己，不能将不良情绪传导给家人和朋友。人际关系的不和谐会严重降低我们对生活的美好体验。
6.要管理好自己的理想。生活即使一地鸡毛，仍旧需要不断仰望星空，防止精神的干瘪与理想的凋零，永葆向上追求的强烈的内生力。
努力做到为上司减负且增值
如何做到这点呢？
首先，必须做好自己的本职工作，而且是出色地完成。
这里有一个案例。2007年10月1号，希贵校长接管十一学校，当时，我自认为已经是一名非常优秀的中层干部了。为什么有这样良好的自我认同？因为我做团委书记第一年就获得了北京市五四红旗团委的殊荣，第二年获得了北京市优秀团干部的称号，刷新了海淀区团干部拿下这两项荣誉所用时间的记录。没想到希贵校长一上任，一棒子把我从飘飘然的云端打下来了。
记得我们俩的第一次工作对话是在校园里，他拦下急匆匆地我，用一贯慢悠悠的口气说，我看你天天忙得不可开交，跟脚踩风火论一样，都在忙什么呢？我一口气罗列了四五项所谓的大活动：承办市妇联慈善活动、承办北京市中学生运动会，承办社区的。。。。。。他追问了一句，“这些都很重要吗？”“我说有哪个不重要吗？”他就没有再说话。
有一天我拿着一个活动方案找他，上级某部门让我们承办一个大活动，提了一些活动设计的要求。我把方案拿给他，上面设计了八个活动环节，其中五个环节都是领导讲话。为什么这样设计？因为上边有要求啊，好容易把领导们请来现场观摩，不让领导讲话那成啊。希贵校长快速扫了一遍，就小声嘟囔了一句话：“俗不可耐”。但恰好被我听见了。这个对我打击太大了，顿时泪奔，一种能力受到质疑的羞愧难当。
他看了我一眼，递过来几张纸巾，并同时缓缓地追问了三个问题：
我是自省意识很强的人，尽管泪水还在，但内心已经认同校长的问题太直中要害了！我从来没好好思考过这几个问题。
一夜没睡，询问了好多老师和同学的想法，第二天一早我又拿出一个新方案，减成五个活动环节，四个环节是以学生、老师为主体进行参与。当我把方案交给希贵校长看，他很高兴地点头说“嗯，有点想法啦”。
在后来的工作中，我会经常琢磨他的这三句追问。判断工作重要不重要的标准到底是什么？在我之前做的那些事情当中，我们的学生究竟在哪里？我们是不是只顾着完成工作，而把我们工作的价值追求给丢掉了？
所以，这一次交锋，我悟道了一条很重要的工作法则：一定要弄清楚本职工作的价值定位到底是什么，并要弄清楚这个价值定位是否和学校的办学愿景、跟校长的教育理念、跟我们追求的教育本质在一个频道上共振。如果这些都是错位存在的话，我们终因方向错误而无所成就。
其次，为上司增值，除了做好本职工作，也愿意承担份外之事，这样才可能成为团队当中不可或缺的一员。
下面梳理出为上司增值的4个要点：
（1）发现问题后，积极寻找解决途径而不是推卸责任。
（2）尽最大可能拥护领导决策，为领导代言。领导万一决策错了呢？暗中帮助调整，对于我们背后付出的努力，领导心里明白，亦会记得。
（3）与领导充分沟通想法，以便更好地为其分担。
（4）心甘情愿做别人不愿意做的事情。
五年前，希贵校长派我去做由两所薄弱学校合并的一分校的校长时，当时内心还是很抵触的。而今天，我特别感谢他能给我这样的人生机遇，让我看到一个拥有更多可能性的自己，我也庆幸自己能够选择接受这个曾经畏惧的挑战，在一系列的磨炼中实现自我迭代更新。
美国某个权威研究机构，跟踪研究了500位卓有成就的精英人物，希望找到影响一个人卓越成长的经历究竟是什么。
从数据显示的最重要的五类经历中，我们发现对一个人成长具有至关重要影响价值的经历是占比例一半以上的“挑战性任务”。人们就是在攻克这些暂时超出自己胜任能力的挑战性任务的过程中，实现突破性的生长。
FrameBreaking模型就很精准而鲜活地概括了这个生长过程：我们每天在可以“应对”的领域做事，习以为常足以应付，但如果你甘于现状就没有办法获得个人生长，我们需要不断地在工作的强度和延展度上向自我发起挑战，一旦挑战成功，你会发现当时作为突破对象的那个领域已经转化为你可以“应对”的领域一部分，你能够应对的领域越大，你挑战新领域的能力就会越强。这就是成长！
再次，要与上司构建关键性关系，实现彼此增值。什么是“关键性关系”？每个人都有自己的关系图谱，由近及远包括亲人、盟友、拥护者、粉丝等等。
关键性关系会成为支撑我们实现突破性生长的关键力量，它具有什么样特征呢？彼此一定是信任的、欣赏的，而且在一定时间内这种关系非常的稳固，更为重要的是，这种关系是要能够相互增值的，否则很难彼此成为关键性关系。
其实中层来说，上司是我们的关键性关系。我们能否能够成为上司的关键性关系？那不一定，就看我们有没有这种被他需要的水平和能力。
要成为上司的关键性关系，提炼出这样几条要点：
拥护并传递上司愿景；
支持上司的头等任务；
能够与上司提供他所需要的信息和资源
关键时刻助上司一臂之力；
所谓横向领导就是带动平级更好地协同工作，梳理出四条要点：
第一，避免办公室政治，拒绝人际内耗。
第二，在尊重、欣赏、合作中成为朋友。
第三，共享机遇，追求共赢，乐于成就。这是很难做的。要向人性弱点发起挑战。
第四，把反对派视作磨炼自己走向成熟的力量。因为反对派的存在，让我们办事更加谨慎和周全，谢谢他成全了我们。
所有杰出的领导者不会利用他人取得成功，他们领导的目的在于共赢。与人建立真正的社交关系，其实就取决于两个条件：
1.能从对方角度看问题。
2.思考自己如何帮助对方或与之合作。
向下领导关键是如何赢得下属追随？我也提炼出五个要点：
第一，以身作则，不令则行，还是那句话，我们怎样下属便怎样。我们要求下属爱岗敬业，勤学习爱思考，我们起码就要率先垂范做到。
第二，传递愿景，使众人行。做事情不能相互看面子，这样的情感靠不住。我们彼此要建立基于共同事业的信赖情感，让共同的组织愿景成为大家一起前行的动力。
第三，善于挖掘下属的潜力，愿意为他搭建平台，让他今年和去年相比就是不一样，总能看到成长和进步。一个人是活在希望里的，而不是活在绝望里，如果一位老师想到我五年之后、十年之后还是这样，那他的工作动力哪里来呢？所以，我们这些中层干部要不断为老师们搭建平台，让每个人能够有机会看到自己的价值，并以此赢得尊重。
第四，不吝啬肯定，关键时候勇于托举。要敢于接受他成为比自己更厉害的人，不要惧怕下属的成长，如果他真的比你更有潜力和实力，他的优秀你是压不住的。与其打压，不如托举，为自己未来构建关键性关系。
第五，下属的成长就是自己的成功。
简而言之，拥有有效领导力的关键切入点就是要构建具有生长性的人际关系，花一定的时间、精力和智慧为人际关系投资，在为对方增值的过程中建立起自己的影响力，在一个又一个具有挑战性的关键事件当中实现自身素养的迭代更新。
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