校长做好“一家之主”不容易，“步步为营”方能成功 | 头条
The following article is from 新学说 Author 沈建军
我所在的凤凰城中英文学校，是有将近4500个学生的双语和国际混合型的超大规模学校，调动学校老师办事、培养教师的难度很大。校长作为“一家之主”，应该怎样用人怎样培养教师呢？
对此，我想基于自己的经验分享一些心得。
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想清楚需要什么样的人
用什么样的人，培养什么样的人
作为学校的领导者，校长要有两个核心。第一个是核心理念，每个人以自己的速度取得进步，这是对每个人的要求。差异是必然的存在，我们要认可这样的差异，家长的差异也是存在的，家长不可能一瞬间就能接受学校的新观念，校长必须要忍受这个差异，并且想办法解决。第二个是核心价值，每个人价值都得到认可，学校需要每一种老师。
校长还得想清楚，是要成绩还是要科研？要公开课还是常规课？要经验还是创新？要教师还是员工？我曾经在做PYP的时候，对老师说“我不需要你们长年累月在平凡岗位上做平凡的事情。”我不需要并不代表我否定了这样的教师，而是那时候我更需要有创新意识的人才。如果用特色来评价常态，或者用常态来要求特色，都是不公允的。
同时，校长要有明确的用人观。
每年，我只做一个报告，把期末报告与学期初的放在一起，评选出最爱钻研的校级干部、最能想办法的层级干部、最具专业追求的“凤凰人”，最具能动性的老师。在我看来，碧桂园精神就两个词，一是敬业，二是服从，所以还会寻找最具碧桂园精神的“凤凰人”。这些评选看成绩、看问题，是从校长的视角告诉大家，我在寻找什么样的人，什么样的干部。
在此之前，就要求校长首先要考虑清楚三个问题：我需要什么样的人？我要用什么样的人？我要培养什么样的人？
以上三个问题要特别注意三个方面。第一是专门人才向复合型人才的转变。在学校里面专门人才很多，但是管理需要的是复合型人才，这种转变要让所有老师都清楚，校长的愿景也要让所有老师都认同。
第二，学校从经验型向学术型的转变，非常清楚地表明了校长需要寻求什么样的老师。
第三，用技术系统的管理让员工感到被认可，板上钉钉任何人都不能更改，但是同时要用社会心理学系统的管理，让员工感到被关怀，前者是校长的强势，而后者是校长的可爱。
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要做到人尽其才
首先让老师们被看见、被听到
基于这些经验，我认为校长用人时要“步步为营”。
第一，意识到人才都是沉淀下来的，我是中途接手的校长，前任校长是我的恩师，程晋升副总裁。我清楚地知道在他原来的架构里面有多少人是可用的，所以，首先要留用，不计前嫌，思考这些人该怎么使用。
第二，校长要调整组织架构，建立岗位责任制，规定各级人员应该做什么。
其中，对校部级干部采用调整策略，即继续做校部级干部，但是调整岗位。在我们学校体系里，有十位校部级干部。他们非常稳定，因为我们采用教育集团领导下的校长负责制，我可以用市场化的标准来对标他们的工资，认可他们的价值，他们反过来也认同学校的价值追求，并增强他们自身的被需要感和成就感。
那么其他人呢？校长可以深更半夜帮老师改稿，也可以不睡觉和老师一起完成任务，但是假如校长替老师解决了问题，应该感觉到危机的存在。校长不要总想自己要做什么事情，那是层级干部的事情，干部要创新思路把事情做好，领到任务要知道如何利用团队的力量协作完成；比如理财方面，财务主管不但要管好资金，更重要的是如何用好资金，为校长用好资金提供支持；又比如人力，不只是建立薪酬体系、把钱发下去，更重要的是如何让员工拿到更多的钱。
校长的角色是引领。校长是负责统筹的那个人，一件事分工后没有领导统筹，事情只完成了三分之一。
第三，锻炼是一个特别重要的理念，所有的人都需要锻炼才能够上岗，这就是通常所说的“一块肉要煮熟了才能吃。”一块肉有吃的价值，才有煮的必要。但不煮，是万万不能吃的。其中，有潜力的人不在实际岗位磨练磨练，也是很难堪大任的；然后是敢于提拔新的干部走上岗位。
我最近把一个26岁的小姑娘放在了英语教研室主任的岗位上，尽管她只来学校一年不到的时间，这是典型的把有潜力的人放在岗位上锻炼，而不是等她完全成熟再思考放哪里合适，因为还没等她熟在你的锅里，人家早就挖走了。这要求校长平时观察哪个人是学校需要的那一类，然后有目的地培养。
第四，用人不疑，疑人不用。
此外，校长对于学校的人才，要尽可能发挥特长，要有让几个人一起形成某一种能力的意识。比如我们学校以前的PYP协调员，当时中国老师非常具备执行力，但是英文水平差强人意，那就直接提拔一个外教，外教负责所有的文件、对外，中教发挥领导力，两个人合作起来做一个职位。
要做到人尽其才，需要自问一个问题：在你们的学校，老师们有没有感觉到被看见、被听到？我们学校很多老师都加了我的微信，我也因此而经常在朋友圈发现一些问题，然后与他们沟通，或者鼓励，或者开导，或者约谈，或者直接将某件事就交给TA去完成。作为校长，我们要给老师一些人生指导和职业生涯指导。我50多岁的人了，走过那么多路，吃过那么多亏，也获得了那么多，大部分年轻人还是愿意听的。
还有一点就是，向90后学习。很多人看不惯90后的行为方式，但是你们有没有注意，正是因为所有前辈人的努力，才有90后现象的出现。90后是新中国成立以来在最富裕、最宽松的环境下长大的一批人，他们是最具有获得感、自由感和幸福感的一批人，我们不是让他们复制前辈，而是让他们鲜活地成为自己，所以要向90后学习。
做到以上事情后，有时候可能会出现相应的岗位上已经满员的情况，但是没关系，如果真的是人才可以招进来等岗位；如果真的是经过检验觉得可用的，那就用副职来满足，即因人设岗。
校长没有资格按照自己的个性去活，但应该用有个性的老师。我说的最有个性的话是：像狗一样工作，像人一样生活。我这样说，也是这样做。两周前我在新学说的深圳校长班上课，而晚上七点半在广州有李健的音乐会，一到下午五点半，我准时下课，并对学员说“对不起，我要像人一样活了”，拔腿就跑。
话说回来，校长到底需要什么样的人才？所有类型的人都需要，各种各样的，勤勤恳恳的，不愿加班的等等。学校一定要有不愿加班的老师，这样才有钱给那些愿意加班的老师，不是吗？
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一校之长的自我修养
第一，不要期望别人是自己，也不要期望别人是理想的别人，凡事多看他人长处。现在的我吃苦耐劳，有愿景，有执行力，但这是我花了32年的时间才成为了这样的自己，32年前的我又是什么样子？所以我学会了宽容别人的不足。
第二，没有人能够阻止你在专业的道路上走多远，所有的title都是nothing，获得专业成长才是最重要的。我专科学历，然后一步一步读到研究生毕业，从农村走到城市，从城市走向世界，这就是最好的证明。我1994年获得中教一级的称号，到现在还是。我最喜欢对年轻人说，不要试图追求不该追求的东西。人的精力是有限的，学自己必须学的，学自己能够学的，在自己能够学的领域深入地学，形成自己的系统。最后，我们都要学会为自己的未来发声，为自己的明天选择，为自己的选择负责。
第三，校长要采取行动。跳过层级干部发现老师的潜力，通过自己的眼睛看。对不同的人采用不同的标准，这也很重要。比如某个老师非常有才能，但是这个老师天天迟到。怎么办？我会把他列入到特殊人才一类，我可以容忍他迟到。我不但容忍他迟到，而且我会对所有的老师说“八小时的上班时间内有一个小时锻炼身体的时间”。
控制节奏非常重要，例如对领导的提拔，不能把老师的胃口吊得太高，要降低老师的期望值。又如有些老师忠诚度非常好，但学术上差点，你得等他真的长本事了才给TA上舞台，让TA逐渐觉得自己行，也让其他人觉得他就是行。
在权力范围给人才空间以及相应的待遇。给老师提供平台锻炼的机会，在纷繁中锻炼能力，这也很重要。如果一个干部在学校的层面做的不错，马上让他承担更复杂的事情，比如独立承担区级和市级的大型活动。微信中建立沟通、和老师一起反思、把老师叫到办公室沟通，指明方向、保护老师的自信心，关键时刻推一把、带到学术会议上去看看等，都是校长可以采取的行动。
我希望老师能够做到能轻能重，对事情负责到底，要敬畏学生，敬畏家长，敬畏岗位。要在发展学校的同时发展自己，建立任务优先级。同时，不管是校长还是老师都要脚踏实地，努力“扎根”。每一个优秀的人，都有一段静默的时光。那段付出很多努力却得不到回报的日子，就是“扎根”。
我曾经在朋友圈看到一段话：
那我们作为校长，是否可以在此基础上反向操作？努力为员工提供学习的机会，努力为员工提供施展才能的平台，不等员工产生想离开的念头，就推他更进一步。同时也希望老师能够珍惜每一个学习的机会，创造条件以获得学习的机会，尽力争取平台，对平台的珍惜胜过对薪酬的期待。
好校长要有能力组建一个好团队。这个团队的成员不一定都很优秀，但一定都有自己的优势所在。好校长就是把资源优势最大化，用好人实现好校长提出的教育理念，始终如一围绕核心价值去努力，去调适，直到建立有章可循的流程。
我做任何事情都不喜欢跟风。从来不管外界刮什么风，在我这里永远都是“沈氏风”，从上到下所有人都围绕学校的核心价值来有序推进。我觉得我们的管理最缺的就是文档的归类和整理，有了流程，却没有通过文档流传下来，所以一个领导走了，流程就乱了。
我特别佩服王石，他能有时间去爬珠穆朗玛峰，就是因为他在万科建立了一套机制，他离开以后，公司还在正常运作，这就是我的追求。我对学校的副校长说，“你不是副校长，而是执行校长，我在外边协调外部环境，树立品牌，你在家里带领大家好好执行。”
人工智能让我们重新思考教育原点，否则教育就和养猪一样
一出问题就推卸责任，你的学校管理需要引入“中国式思维”
作者 | 沈建军，广州市增城区凤凰城中英文学校校长来源 | 新学说（ID：NSI-cm）责编 | 芋圆 你的专属精品教育生活 ▼ 点击阅读原文，选课报名！