专访 | 五星控股董事长汪建国：不竞争才是最大的竞争力

做大厂不愿做的事情，就是一种核心竞争力。

作者 | 陈凯乐

编辑 | 周    可

零售老兵——这是外界普遍对汪建国的评价。 过去十年，汪建国被媒体提及最多的，就是再创业后做出了三家市值超过10亿美元的独角兽企业。所以，面对今年经济形势巨大的不确定性，他以“数次穿越周期的老兵”的身份，出现在前不久的2020亿邦未来零售大会上。 在五星电器之后，汪建国一手创建了三家独角兽，分别是专做母婴市场的孩子王、专注整合乡镇零售网点的汇通达，以及提供智能家居集成服务的好享家。孩子王今年7月在创业板递交招股书，汇通达在两年前与阿里联姻，并拿到了后者45亿的战略融资，好享家在2018年拿到了8亿的战略融资。 难能可贵的是，再创业之后的每一家独角兽，发展势头都非常诱人。 1998年，江苏省商业厅开始对汪建国所在的五交化公司进行转制，38岁的汪建国和其余数十位高管接受了五交化大半股权。当年年底，汪建国将其更名五星电器。在国内家电连锁企业崛起的2004年和2005年，五星电器一举成为国内连锁企业的增长冠军。 2009年，汪建国卖掉五星电器后再创业，成立五星控股，目前发展出孩子王、汇通达、好享家三家知名连锁服务品牌。 做五星电器的时候，汪建国发现家电零售行业同质化很严重，导致的后果就是价格战，“血淋淋地拼刺刀”。第二次创业时，汪建国决定避开竞争，做差异化。所以不管是孩子王、汇通达、好享家，还是现在做的其他品牌，都是按照独特性去做的。 比如，做孩子王的时候，汪建国先是去国外找对标的模式，想借鉴一些方法，结果没找到。后来他就创造模式，做了个“先进要素组合”，就是把Costco的会员制、沃尔玛的采购、家乐福的营运、屈臣氏的自有品牌这些零售行业的先进要素组合起来。 最终，汪建国确定了“零售+服务”的理念，将小孩子的吃穿用一体化，再加上服务一体化，于是有了今天的孩子王。 到下沉市场做汇通达也是一样。汪建国表示，互联网时代的到来，不轻松、不容易的活已经没企业愿意做了。正因如此，专注下沉市场夫妻店，成了汇通达崛起的原因。“一些重物流、重体验、重服务的活都是我们在干，大厂不愿意去做，我们避免了跟他们竞争，这也是我们最大的竞争力。” 用他的话说，这是差异化，也是五星控股的核心竞争力。 在企业经营方面，汪建国特别强调“人”对于企业的重要性。 汪建国告诉亿邦，在选人的时候，最重要的不是看一个人现有的能力，而是看这个人有没有强烈的愿望把一件事做好。“人一旦发自内心想干一件事，不是被强迫的，就好办了。” 用人的时候，汪建国强调“匹配”。他举例说，原先创办汇通达的时候，为了搭建渠道，他选择了一批一流大学的毕业生，结果放到农村去，干了两年，全军覆没，一个都没留下来。 后来汪建国反思，并不是这些大学生的问题，而是人才和岗位没有匹配。目前汇通达的员工是农村出身，“二流大学回到农村工作，家就在附近，这个就匹配了”。 日前，汪建国接受了亿邦独家专访。在穿越周期的背后，无论是下沉市场还是会员制，用人的问题还是零售企业数字化等问题，都隐藏着一个零售老兵朴素而厚重的竞争哲学。 以下为专访全文，经亿邦编辑。       汪建国在2020亿邦未来零售大会 亿邦：在数字化方面，五星控股做得比较早，印象里2018年甚至2017年五星就已经在提数字化。不管是孩子王，还是汇通达，都谈到了数字化，您对数字化的理解是什么？而且它们一个是母婴市场，一个是属于农村的电商服务平台，为什么都谈到了数字化？ 汪建国：数字化不是一个口号，也不是一个时髦的词，而是这几年信息技术变革带来的一些变化。现在信息技术是以智能手机为核心的，智能手机带来的最大变化是用户变了，所以数字化首先是用户的数字化。作为给用户提供服务的企业，不进行数字化，就远离用户了。 在今天这个不确定的环境中，商业的本质是确定的，它从来没变过，那就是用户。所以为用户服务是我们的核心，核心变了，我们就变。我们2015年给孩子王做数字化改造，当时效果还是非常明显的。 目前孩子王在线上能做到千人千面，用户体验不亚于互联网企业。线上线下，我们的数据是完全相通的。其实很多零售企业线上和线下数据是不通的，我们率先把用户的数据和商品的信息在店与店之间实现了共享。 亿邦：汇通达如今的数字化到了怎样的一个地步？能否畅想一下未来3到5年汇通达要做一个怎样的事？  汪建国：汇通达面向的是农村乡镇的夫妻老婆店，农村市场很广阔，也很复杂。虽然农村这几年生产组织方式变革很快，但商业组织几十年没变，一些夫妻老婆店还是手工账和台账，用的也是简单的ERP系统。 汇通达做的事情，就是帮农村夫妻店实现信息化，信息化就是顾客的服务都全部有档案，另外来对接我们的供应链服务，然后全部在线化，我们给小店提供供应链服务和前端的营销服务。 汇通达未来的方向是将农村网点变成一个智能的终端。意思是说，原先是小店有什么才卖什么，数字化以后，可以根据客户的需求智能匹配，用户要什么卖什么，基本是零库存。 具体来说，当消费者下单以后，汇通达就智能匹配，客户要的订单，汇通达的数字平台上都有，直接给到工厂。这些订单产生以后，数据就共享给生产企业，接下来就自动匹配生产，真正达到了C2M的概念。 亿邦：您似乎很早就注意到了下沉市场，拼多多注意到下沉市场也只不过是近5年的事，但汇通达10年前就成立了，为什么这么早？ 汪建国：因为原来我做家电，所以从2009年就开始研究农村市场了。过去“家电下乡”的时候，只要家电卖到农村就有补贴。但五星电器当时却很难把家电卖到农村，到农村开店也亏损。 农村市场做起来很难，因为我们的店长不能做保管员，营业员也不帮别人送货，所有的员工加班都要加班工资，这样一来，开店的成本自然高过夫妻老婆店。夫妻老婆店没有严格区分，夫妻两个人，既做会计，也做出纳。所以到农村做生意，自己做肯定做不过夫妻店。  后来我改变主意，跟这些小老板一起干，为他们服务。当然也走过弯路。比如，我最先开始和很多老板谈，给他们统一供货，用传统的供应链，因为传统零售产品夫妻单店采购的价格肯定不如我。但很快我发现，有时候他们会去其他地方拿货，因为有更便宜的地方。 后来我用了互联网的办法，给这些店配上一个傻瓜系统，手机端、PC端都有，依旧解决不了卖货难的问题。为了培养他们的营销能力，我一年搞了4万场培训，最终才把这件事做下去。 亿邦：看起来更像是10年的“战斗”？ 汪建国：去年汇通达干了500亿，但只做了农村市场的冰山一角。举个例子，农村1个镇大概有10个村，1个村有500户居民，平均下来大概有5000户。全国有4万个镇，我只干了1.9万个镇，在这些镇上服务了14万家夫妻老婆店，这些小店一年大概有5000亿的销售规模，我占其中的500亿，也就是10%渗透率，市场依旧很大。 亿邦：现在京东也做下沉，做京喜的同时会在县城设一些网点，跟汇通达是否有竞争？如何看待巨头进来之后的这种关系？ 汪建国：第一，这是好事。农村市场太了，做的人少。另外，目前这件事看上去好像很多人在做，但汇通达的模式是有独特性的，暂时还没有明显的竞争对手。并不是说人家不看好，是别人不愿意做，太苦了。比如，你给小店上了个系统，手把手教，花很多时间或精力去帮他做，互联网企业不会干这个事。 我希望他们来干，大家一起干更好。不过，我的干法和他们不一样，他们虽然是下沉市场，但他们的下沉市场比较笼统，我面对的是真正的农村，干了一些重物流、重体验、重服务的活。 当然我也很清楚，避开他们，相当于是一个策略差异化，避免了竞争。毕竟用户是多样性的，找准自己的领域就行了。 亿邦：2009年做孩子王的时候，当时为什么会想到做会员制？会员制模式适合大部分的零售企业吗？ 汪建国：我是做家电背景出身的，做了10年的批发、10年的零售，做批发的时候感受到家电的竞争，尤其是价格竞争已经白热化了。 我从1998年开始做五星电器，做零售的时候发现家电零售同质化很严重，那时候展台是厂家的，促销员厂家派的，完全是工业化思想。什么叫工业化思想？就是标准化、规模化，最终的结果就是同质化，后果就是价格战，所以都是刺刀见红，血淋淋的。 当时整个南京做家电的有50多家，新街口就有六七家店，都是卖电器的，成天打价格战。 后来我重新创业，下决心必须避开竞争，做差异化。我个人理解，真正的竞争是不竞争，所以要找一个独特性的模式。无论是孩子王、汇通达、好享家，还是现在做的其他品牌，都是按照独特性去做的。所以，做孩子王的时候，我到国外去找各种模式，想借鉴一些方法，结果没找到对标。 后来我就创造新模式。我做了个先进要素的组合，什么先进要素？就是Costco的会员制、沃尔玛的采购、家乐福的营运、屈臣氏的自有品牌，把零售的先进要素组合起来。当时挖了好多人，讨论的结果就是开大店。当时别人最大的店500平方米左右，结果我开了5000平方米的孩子王。 我们第一家店是在万达开的，王健林问我，为什么开这么大店？我说我要开个不一样的店，反正不会差你钱。 除了要不一样，当时还有另外一个深层思考，我意识到，简单地卖货不是零售的未来。当时我的想法是“零售+服务”，所以孩子王就是这么做的，把小孩的“吃穿用”一体化，再加上服务一体化，所以开了一个大店。 亿邦：会员制注重服务，但服务会不会很难标准化？ 汪建国：正因为服务不可能标准化，我才这么做。因为商品制造容易同质化，就算是自有品牌，也不能一瓶水人家卖10块，你卖20块。但是服务是个性化的，因此有可能形成独特的模式。所谓服务，并不是服务态度，而是服务的内容、方式、满意度。用户对你的服务满意，才是企业的核心能力。 卖商品是无法形成核心能力的，最终结果就是价格竞争，但服务很难有价格竞争。很多事情是辩证的，简单的事情大家都能做，真正要形成壁垒，就要做难的事情，做苦的事情。 亿邦：五星控股今年提出“规模千亿”的目标，但是在这种经济形势下，这个说法是否会调整？ 汪建国：千亿是个规模目标，实际上是引导员工一定要提出一个高目标，如果目标定低了，很容易完成，就不需要花力气创新了。现在是要通过这个目标培养员工的创造性。 今年疫情普遍影响了零售企业一到两个月的销售规模，我们的目标和对目标的考核都发生了变化。今年这种特殊情况下如果你做到了千亿，奖金比以前正常情况下做到千亿要多得多，但就算做到800亿，也一样很好，绩效可能和以前做千亿一样。 亿邦：在亿邦未来零售大会演讲时，您特别强调了“人”对于企业的重要性，您是怎么看人、选人和用人的？ 汪建国：人是最复杂的，但用好了，潜力无限。首先，看人的时候，最重要的不是看他现有的能力，而是看他的愿望，看他有没有强烈的愿望把一件事情做好。人一旦发自内心想干一件事，不是被强迫的，就好办了。 其次看他有没有潜质。基于他的背景、文化以及他以往的工作经验，也能看出他有没有这样的潜能。他不懂没关系，不懂可以学。 选人的时候，我一直强调比较法。核心干部或者岗位，我会比较着进行面试。有时候几个人放在一起，我就知道谁是最好的。 更重要的还是培养人。培养人的时候，要给他机会。我在五星试过很多次，把一个员工提拔为柜长，三个月以后，他给我的感觉就是个百分之百的柜长；再过三个月把他提拔成店长，结果店长这个岗位他也适应得很好。屁股决定脑袋，员工被拔高后会自然成长。但如果你不给他机会，他就永远是员工。 亿邦：您在亿邦未来零售大会上分享了一个故事，说的是曾经花了300万做调查，才发现顾客和店员之间的信任关系很重要，为什么很多人没有看到这个东西？ 汪建国：人一旦形成习惯，就有惯性思维，换句话说叫成功陷阱。一开始卖家电，那个时候开店就挣钱，他不会思考这个问题。因为一直是这么做的，一直以来员工也是这么做的。当你遇到问题的时候，你仔细去思考，才能发现根源。 亿邦：您率先判断到这个规律了，然后又非常注重人，善于培养，怎么能让团队迅速认识到形势的变化，并投入其中？ 汪建国：首先不是他们怎么去洞察，而是我们要去找匹配的人，选对人。举个例子，原来我创办汇通达的时候，有一些资本，搭建渠道团队的时候，成员全部是一流学校毕业的，我感觉是百里挑一的，形象气质都很好。同时通过军事化训练，不能吃苦的人也直接淘汰了。 结果这些人才放到农村去，干了两年，全军覆没，一个都没留下来。 这不是他们的问题，因为我们没有把合适的人安排到合适的岗位，他们不适合到农村，语言也不相同，习惯也不一样。现在汇通达的员工是农村出身，二流大学回到农村工作，家就在附近，这个就匹配了。员工必须跟顾客匹配。 再比如孩子王的销售人员，最合适的不是那些会说能说会道的，不是长得漂亮的，而是真正能够学幼儿知识、成为幼儿顾问的那些人，他们要跟妈妈匹配，跟孩子匹配。 亿邦：您在意外界对自己的评价吗？ 汪建国：不太在意，我总觉得人需要内心的自信，内心得强大，不强大做不了这么多事。 刚开始卖五星电器，别人说你为什么卖掉？好不容易卖掉，别人又质疑你为什么做汇通达自找苦吃？做孩子王的时候，别人会说你家电做得好，小孩的市场能做得好？几乎都是怀疑。 再比如做汇通达，我做的事在农村没有成功案例，没有哪一个商业企业在农村打过天下的，没有一个跨省的连锁企业在农村成功的。他人的评价太多了，你内心如果不强大，就做不了，有梦想的人，其实他不会在乎小的问题。

   End  

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