3000亿巨头暴雷！投资猛砍50%！房产帝国竟暗藏650亿新生意！
2022
07/11
全文共计 5172 字
预计阅读 13 分钟
文 | 雷宇
编辑 | 张睿
“现在招标采购工作太难做了，上面领导不肯网开一面，下面供应商又集体撂担子。”就职于二线房企招采经理的Jason，决定告别这份工作。
今年上半年，钢材、铝板、玻璃等建筑原材料价格上涨，但供应商签的都是固定单价合同。压力向上下游双向传导，致使供应商宁愿损失保证金，也不敢轻易动工；而房企宁可重新招标，也不愿补贴差价。
“这锅只能我们来背。”Jason有些气馁，“公司认为是我们招采部门的错，没能维护好与合作单位的关系。”
Jason的遭遇，只是地产招采人的一个缩影。在亿邦动力走访期间，多名中小房企招采人员表示，传统招采过程成本高效率低，管不住供应商，也看不住质量；遇上行业下行期，自己每天都在加班与裁员间横跳。
与之相对的是，2022年房地产企业融资规模下滑趋势再扩大。
CRIC数据显示，上半年，100家典型房企的融资总量为3837亿元，同比下降53%。单月融资量均出现不同程度的同比下降，其中1 月、2月及6月下降幅度较高，下降幅度均超50%。
世茂集团公告，一笔10亿美元公募债券未能进行本息偿还。这是今年以来，世茂集团的第三次债务违约。这则公告，再度将销售额超3000亿的房企巨头推上风口浪尖。资本市场应声回落，世茂集团相比最高点的累计跌幅达88%，总市值仅剩下168亿港元。
自去年5月以来，许多房企已没有余粮，销售不景气，首当其冲的就是供需合作关系。
“房地产开发周期很长，从立项到完工，可能长达数年，唯一贯穿全程的就是招采工作。房企未来的核心竞争力，就是供应链管理能力。”明源数字建造研究院院长周孝武对亿邦动力如是表示。
从某种程度上讲，房企本质就是供应链企业。房屋建造过程就是将土地与供应商的产品、服务协同，打造满足客户需求的商品，这个过程就是供应链整合。
过去，房子不愁卖，利润丰厚，房企曾把大量成本倾注在营销获客上。与前端营销数字化的繁荣相比，后端建材交易流通环节，过度依赖成本管控，是数字化的“荒蛮之地”。
目前，地产数字化供应链的SaaS企业，一类是以万科“采筑”、保利“和筑”、中海“领潮”为代表的头部房企；另一类是以明源云旗下明源云采购、房多多、优采平台为代表的第三方数字化服务商。
弗若斯特沙利文数据显示，中国地产SaaS市场，营收已由2015年71亿元增至2019年170亿元。随着产业参与者对数字化认识的逐步加深，地产SaaS赛道2024年营收或将突破655亿元，复合年增长率高达31%。而地产供应链SaaS作为重要一环，未来还将提速。
Jason所在房企去年就曾因“重谈判，轻数据”，吃了一记闷亏，直接损失上百万。
他告诉亿邦动力，平时正常采购的一件不锈钢冲压件，能够经受100万次敲打；但去年采购的一批模具，在敲打至第50万次时，表面就出现了明显裂纹。经过工程部门反复查验，是原材料材质的问题。
“我们在合同上备注了必须是日本进口的NAK80，这款材料市场价约60元/公斤，国产替代便宜一半，外观接近，但在耐久性上差别明显。”Jason表示。模具一旦开始加工，表面的原厂钢印就会消失；模具的打磨时间又与项目进度挂钩，不是连续作业。当房企意识到模具表面出现裂纹时，已经距离采购结束一年有余，尾款早已结清。
苦于没有对证，该房企只得吃下“哑巴亏”。至于选择这家供应商的原因，是第二轮议价时，另外两家供应商均表示不能再降价，只有这家，表示还能再降一些。
在Jason看来，作风传统的房企，无形中放松了对质量的把控，令他的招采工作蒙上阴影；而与其他部门间的“部门壁”，也令他倍感受挫。
“我们太被动了，已经沦为一个走流程的部门。”Jason吐槽道，不论是前期选型、设计、做预算，还是后期结算、付款，其他部门各自为政，招采部门拿到手的仅仅是一份采购清单，至于选用原因，不得而知。
一旦出现供应商围楼、集体维权等恶性事件时，招采部门又成了“背锅侠”：工程部门投诉招采部门供应商筛选问题，成本部门将矛头指向供应商产品不合规，营销部门摊手说“我们尽力了”。几方拉扯间，上级领导一追责，开口就是：“你们招采找的都是些什么单位？”
“我们既被要求定价不能高，招标不能搞砸，还要确保供应商按时履约，避免耽误项目进度，出了问题却首要被追责。”Jason认为，压倒自己的最后一根稻草，就是房企“既要、又要”的态度。
和Jason不同，作为一小型房企区域采购人员，蔡经理感触最深的，还是工作的日渐“空心化”。
蔡经理所就职房企，规模不大，主要辐射惠州市及下属几个县镇，以项目制运营为主。在蔡经理看来，采购权看似下放，实则还是攥紧在总部手里。
“着手准备招标工作时，总部已经对接上供应商，甚至进行到洽谈阶段；当你忙着询价、比价时，总部早已有了意向合作伙伴。”蔡经理说道。
亿邦动力在走访过程中发现，房企招采“集团化”已成大势。自去年以来，已有多家房企或取缔或兼并区域招采部门及人员。
精简组织架构，控制管理半径，房企希望借助数字化手段加强集团集采，直连供需两端，把控产品品质。周孝武解答道，“房企招采人员去谈判，平均要降2-3个点，建筑业平均也就10个点的利润，谈个两三年就没空间了。”
因此，在多方因素影响下，房企诉诸供应链SaaS，以解决供应商管理、质量价格管理、采购流程管理，以及部门与部门间、材料与需求间数据互通的问题。
“建筑完工以后，建材被封在墙面里，顾客不知道用了什么材料，对房子用料和品质存疑。”郭飞认为，要想在“保质”的同时“降本增效”，就要借助地产供应链SaaS工具，从管理和协同两方面，确保材料来路清晰、集采价格透明。
该房企落实供应链转型的第一步，就是在内部形成了一套标准化工法，将房子拆解成3000项细节标准、2126项细节检查。大到施工现场场容场貌、塔吊运行，小到工人生活区内的插座走线，都设计了对应生产、施工规范。
为了让大众知道建材从哪里来，经过几道检测，用在了房屋什么位置，该房企还通过一套材料溯源系统，记录材料从工厂到业主家里的全路径。
“供应链转型就像盖房子，内部战略是‘砖’，采供管理是‘瓦’。两者结合才能见效。”郭飞坦言，工程类与非工程类、物资类与非物资类供应商管控逻辑不同，“为了确保这套标准化工艺能被顺利执行，我们还得借助数字化，通过数据共享，实现精益管理。”
在采购环节，房企通过API模式，接入外部电商平台，与供应链上多角色互联，组建采购商城，统一管理供应商数据、商品上下架、采购策略。
从前端看，地产供应链SaaS已经接近于淘宝或京东，只是其产品布局专注于建材大宗商品，其中，明源云采购及万科“采筑”走的是淘宝模式，通过为建材供应商提供撮合服务，走轻资产路线；而中海 “领潮”对标的则是京东，以自营为主，撮合、联营、品牌运营为辅。
从后端看，地产供应链SaaS的最大优势，就在于能够检索、整合、公开海量与招采相关的数据及信息，并将这类信息沉淀在数据中台，纵连供应商，横连各业务线员工。通过供应商筛选、管理，及产品、业务协同，解决长期困扰地产招采人员的效率及“部门壁”问题。
搭建优质的供应商信息库，明源云采购与大量外部网站交互，以供应商税务登记码为ID，整合、抓取该供应商的招投标信息、材料供应、订单、工程施工及评估信息等。房企能够在SaaS中台随时查看包括竞争力指数、品质指数、安全风险指数在内的供应商画像，以前耗时一个月完成的侦察筛选，现在一天就可以完成。
采筑则借助“三天服务”（天网、天眼、天路），通过供应商数据横向对比、订单履约过程追踪及生产过程摄像监控三个维度，帮助房企累计完成了超15万份检测报告分析。
据公开资料统计，截至目前，明源云采购连接的供应商资源已超6万家，房企资源超1600家。采筑平台已经汇聚5000多家供应商，上线产品3万+，服务超过1500家房企，平台年订单量超2000亿。
一名中小型房企的招采人员告诉亿邦动力，其所在房企没有能力自研系统，采买SaaS的初衷是为了加强采购管控。“我们没有能力对潜在供应商做充足背调，但是生产能力、人员管理、过往业绩、财务状况、合作意愿都是必不可少的考评维度，是保质交付的关键。”
他认为，传统招采的粗放式管理存在很大问题，未入库供应商参与招投标的行为层出不穷。而SaaS平台的应用，对成本、品质、施工标准化及节点管控，都有促进作用。
以前，每经手一个项目，招采人员就得花上几个星期，整理采购清单，分类采购商品，核算交易成本。
而地产供应链SaaS，能够“解放”招采人员的双手。一方面，平台通过采购量，结合过往类似项目，以“成本与质量守恒”原则，能够为招采人员匹配采买最优解。另一方面，平台能够依照采购频次及产品类目，分别将供应商产品纳入高频或集中采购库中，提供包括库存、品销、耗材等实时数据。
当其他部门绕过招采部门自行采购时，招采人员也可通过PC或者APP端，同步追踪相关业务线同事在供方资质、供方资源储备、合同、订单履约，甚至交易全生命周期内的全部动态，打消招采人员剥离在外的顾虑。
配送环节则是将一些互联网可视化应用在过程中。比如，司机在平台内可一键接单、扫码验货，并通过最佳路线引导，实现从装货到出库及车辆实时位置的直观展示，方便多方监管。
郭飞表示，通过应用地产供应链SaaS，其所在房企已将材料集采品类扩大至70余项，在不降低品质的情况下，原材料价格同比降低了6%到20%，采购应用率提高至97.8%，成功降低30%的耗材成本，提高50%的协作效率。
另一位小型房企招采负责人透露，通过应用地产供应链SaaS，自己所在部门一年增强了9个场景的风险管控，人效提高至250/天，采购效率居同规模企业前列。
目前，以明源云采购、采筑为代表的地产供应链SaaS企业，收入模式很简单，利润贡献点主要依托1%的交易服务费，而不是传统贸易商“赚差价”的方式。
不过，周孝武在访谈中表示，要想实现更大发展前景，地产供应链SaaS必须提高市占率，扩大交易基数和客户。在产品端，衍生出更多生态及增值服务，在追求工具能力、数据能力、算法能力的同时，重视客户结构多样化。
“我们追求的终极进化是地产产业互联网。”周孝武说，他认为，地产供应链不是上下游直线关系，仅靠单点切入，很难发生质变。
采筑创始合伙人都军也表示：“采筑要做的是生态生意。交易是一个基础和核心业务，但越是核心的业务越不是挣钱的业务，核心业务是建立客户生态。”
拆解地产招采数字化，主要分为三个阶段：
第一阶段：房企需求规划和供应商产能信息拉通；
第二阶段：打通订单、发货、运输、到货业务和数据断点，全面提升协同效率；
第三阶段：实现多边数据与业务互通，打造生态建设与资源共享。
从当前进度上看，地产招采数字化尚处于第二阶段向第三阶段过渡期，数据量有所不足，许多中小成长型房企仍未激活数字资产。
为了实现“第二增长”，地产供应链SaaS企业除了挖掘供需两端需求外，还应重视与政府、行业协会、采购联盟等第三方组织的合作。“只有实现了第三方组织的全链路参与，地产用户画像才算真正立体，我们也将从个体，实现到生态的多维度变革。”周孝武说。
从投资角度看，评估地产供应链SaaS，除了判断其能否通过交易带来更大收入体量外，能否深入供应链，汇聚更有价值的行业数据，也是其商业价值的另一体现。
从事房地产咨询工作的周锦祥指出，房企在供应链转型过程中，容易陷入“重仓”数字化、软件“装备党”的陷阱。
“他们会将供应链转型与数字化挂钩，认为数字化可以解决一切，贪大求全，过多过快。购买最新的‘装备’（软件），把某一套局域的东西做起来，一些效率指标的确提高了，但是人员投入并没有减少。”周锦祥说。
早在疫情之前，部分房企已经搭建基础系统，某二线房企甚至一度搭建了60多个IT系统与移动端口。但是，数据不互通，基础架构不支持集成，人员认识和理解鸿沟明显，封闭的系统在实际运营中，就像一个个林立的“烟囱”，作用甚微。
数字化不能解万难。周锦祥坦言，数字化与房企融合，数字是要素，管理逻辑才是核心。一流的管理逻辑搭配二流的技术，产出的是一流的系统；但二流的管理逻辑搭配一流的技术，得到的很可能只是二流的系统。
要想让数字化发挥功效，还要理顺管理、技术、数据与应用的关系，做好内功基础，转变房企供应链管理逻辑。
END
精彩推荐