【如果要精确物流成本核算是否得从调整DC的操作方式开始？】

在做仓库管理的时候，设计流程往往考虑如何简化操作，方便员工快速处理，提高准确率。

后来分析物流成本时发现，原来的操作导致运作数据中很多成本混在一起，根本分不开，单纯从成本数据上根本判断不出哪个环节的成本是多少，只能从现有的数据中按照工时/人头等进行模糊处理。

然而成本分析的根本目的是用来指导流程优化、运作改进，进而有效控制运作成本的。

如果从操作方式上去调整来支持成本分析，可能就会导致流程操作的复杂化而加大运作成本，两者之间的矛盾如何寻求一个平衡？

请有这方面经验的给点指导意见。

@hibing：为了分析物流成本，来降低操作效率，这个纯粹本末倒置。其实如果有好的WMS，对每个环节的流程都记录清楚，利用作业成本法，还是可以核算出比较精准的物流成本。

@回形针：重点就在于“对每个环节的流程都记录清楚”，实现这一点就需要牺牲很多效率的。。。

@hibing：如果有WMS，并且是系统指导作业，肯定可以记录清楚的，你举个案例比较好讨论。

@回形针：这种例子就很多了随便举一个啊：

阁楼货架拣货，拣货员处理某拣货单的拣货作业：

环节一：该单据处理一半时够一个托盘，拣货员会将其放在某个位置。

环节二：叉车司机会将其从阁楼上将其叉起然后放在一楼的某个位置。

环节三：地面牵引车的实际会将其转运到某个位置等待播种。

如果需要准确的计算其成本，需要干的是将这个托盘上的商品分别记录在三个作业人员的ID号与起止时间。这就要求1.拣货人员在拣货时必须将每一箱商品用RF进到这个托盘号中，2.叉车司机与牵引车司机也得每人手持一个RF记录自己的ID与作业时间。3.同时增加了3部RF的占用。

以上的操作与目标作业流程是没有直接联系的，后面的播种作业是按单品进行作业，单纯为记录作业人与作业时间而已。

@hibing：我理解你的意思了，如果不是全程的RF的确会比较困难的记录。

我当年做成本分析法也是在没有RF的情况下，我是采用抽取一定数量的样本进行核算的。

@老糊涂：有系统纯粹靠人工的话，数据录入和采集的工作量非常大.想不影响工作,得单独拉一帮人马专门从事这项工作.呵呵，所谓的IE或者计划工程部门就建立了.

对于流程中单一步骤的测量比较好办,烦就烦在很多时候作业人员经常一件事做到一半又去做另外一件事,这种时候做测定的人员就要考虑拆分动作.

@回形针：不单纯是WMS支持不支持，增加RF的问题，WMS实现与RF投入只是系统设备的一次性投入的固定成本而已，在成本上占比是很小的，举例中的第一个环节与第二个环节的变动成本才是关键，成本数据越是清晰，增加的变动成本越多。因为类似的问题很多。

是成本控制与成本获取之间的矛盾平衡点的问题。

@robinlhm：如果可以全程记录信息的话，是可以分解成本。

但是是不是所有环节的成本都是最低的时候，全程的成本就是最低的。

在我的观察中，上述论述不是必然正确的。

@Roy：之前听IBM的人来介绍他们的CRM系统，说了一句比较经典的话，在中国现阶段做事情、做生意，只能追求“模糊的准确”，否则再追求的更具体的话，得到可能是“精确的错误”。因为有很多隐性的相互关系存在着运作当中。（当时举得案例就是招待费用的报销，如何能够达成财务的要求。）

我自己个人的经验在成本拆分当中，会有3-7个明细成本是影响流程的主要问题，其他都是次要问题。把这些成本相互影响的逻辑关系先搞清楚，然后再来根据你自己的实际运作状况来作调整与优化。（毕竟成本最低绝对不是运作的目标，成本VS服务双赢的情况下，才是成本最优的结果。）效率是影响两者最关键的核心问题，所以成本分析是为优化流程服务的，千万不要本末倒置，只不过我们希望能够追求成本的相对低这个过程。

所以，我建议楼主一定是先验证流程的可行性，再验证成本的最优性。反过来，是违背运作的原理，也是自己挖坑自己跳而已。只有更好，没有最好。

@gu_lei2000：

1）大多数成本都是可测量的

2）不要将效率与成本混淆，要分开来看

3）任何工作都是各种动作的集合

4）每个动作应该是可以测量的

5）每个动作都有成本（时间）

6）任何成本依附时间产生的

7）只要计算每个动作的时间，就可以得到每项工作的成本

8）效率的损失应该单独考虑（效率不可能是100%）

@gu_lei2000：

1）我们一般根据经验和客户要求制定SOP（物流操作非常依赖既有的经验）

2）当SOP确定，那成本也就确定了（理论成本）

3）剩下的就是提升效率

4）当遇到效率瓶颈时，回头再考虑SOP的改善

5）任何SOP都有关注点（成本、效率、差错、服务等）

6）客户需求什么非常重要（服务质量、时间、成本？？？）

7）两者之间的最佳结合应该是客户的期望，很多时候客户的期望反映在物流中，但并不是物流可以解决的，还有销售、客服、计划、生产等相关因素的平衡。

@回形针：成本测量本身就是一种成本付出，效率成本与成本测量成本，两者之间的最佳结合应该是相对的。

你觉得呢？我困惑的就是这个度。

@Roy：从原流程上来看，只要效率越高，成本就是应该越低的。这是基本是可以肯定的。

但如果反过来用流程的环节效率来决定调整流程的话，原流程的很多原有的逻辑和前提就会被推翻，要重新验证，因为逻辑的改变意味着整个效率的计算方式也会改变。

就是因为前提是这样：（流程的可行性和逻辑），所以才会有你如何达成最佳结合的结果。

再补偿一次，主要是各个成本关系是有逻辑关系的，一旦流程改变、逻辑关系就可能改变，原有的假设和结论就可能不再成立了。（因为流程的瓶颈和主要矛盾都是有可能发生改变的）

很想举个案例，但也许本人水平有限，不能深入浅出地说明问题。其实看看《目标》里男主角碰到的问题，便可以有深刻的体会。

@gu_lei2000：

1）物流是以运筹学为基础的，不会只有一个正解

2）流程和成本控制是一个不断完善的过程，所以需要PDCA

3）成本不是越低越好，而是需要合理“控制”，重要的是可以控制

4）管理成本与操作成本的控制方法是不一样的

5）流程的可行性和逻辑-----这个制定需要依靠经验，然后PDCA

6）一旦流程改变、逻辑关系就可能改变，原有的假设和结论就可能不再成立了。（因为流程的瓶颈和主要矛盾都是有可能发生改变的）--------这个的首要前提是客户需求改变

@liakang：可否用动作分解法，对少量典型的操作录像分解每个动作的成本，然后优化之，循环往返几次后，有比较清晰的数据采集模式后，再通过大样本进行数据分析。

@宵寅：拿我们DC举例吧，物流成本=营运成本+运输成本，

营运成本=薪资+费用（水电费，维修费...）

薪资又分计件和计时（现场的员工全部是计件），现场包括收货、拣货、分播、理货、装车、运输、退货

精确物流成本真的很难，不过计件是很好的计算方法，做多少拿多少，这只要从WMS系统里导出就OK了，

个人认为DC的操作方式的调整首先考虑的是服务，其次是成本，效率。

@briansongqq：坛子里的讨论都精彩。今天翻看到了这个帖子，对我目前的工作有很大的启发。我目前还没有纠结在测量成本会带来效率干扰的问题上面。我的问题，还是在于，如何将工序结合各种情况加以分解的问题上面。讨论中提到的，我想这样理解，根据SOP建立流程模型，明确各种输入情况，小批量采样，数据统计+人工判断，测量出标准人工和成本数据。

@FFLLYY66：我感觉无法计算工时是没有进行流程标准化，如果每一个员工都是进行标准化操作，那就可以拿一定数量的样本进行计算每个环节的时间成本了吧？

@qyl24117：之前作管理时，未涉及到这个问题，那时主要考虑的是如何优化操作，以尽量在不影响准确性的情况下提高效率，但是那时基本上是凭经验和SOP的优化。

前段时间有思考中，是可以用IE的动作分解测试再加上动作组合及效率损耗，来作为标准工时，以个人或组作为时间测试标准。有点象上面的一些见解过于精细在中国是理论可行，实际国情不符，因为中国可以还得讲团队配合。

@罗明：单就你举的例子讨论，我认为，你应该放大到一个星期，或一个月，一个月出了30万单，10个拣货员，2个叉车司机，这样就能算出每个拣货员和司机的平均值和每张单的成本，这对你核算成本就有实际意义了，核算成本必须是平均值，具有代表性才能作为数据使用，单个的数值恰恰是不能作为参考的。