【顺丰快递转型物流综合供应商之我见】

3月底顺丰正式推出一站式“门到门”的陆运物流产品“物流普运”，顺丰采用尾灯战略瞄准UPS、DHL等国际巨头，从处于物流领域金字塔顶端的快递起步，从专业的快递企业向综合物流延伸转型，意欲转型成为物流综合供应商。
顺丰“物流普运”的运作特点：
1、重量范围：20公斤以上的货物；
2、地域范围：网络覆盖全国，除西藏自治区和零星县市外；
3、时效范围：邻近省份2~4天，偏远地区4~6天；
4、价格范围：单票最低收费120元，续重价格为1~7.5元/kg；
顺势而为进入货运市场
借助快递网络和深度辅助电商的运营积累，顺丰已经建立起覆盖全国的公路网络布局、运力资源储备及陆运流程精细化管理经验，做好进入全国货运市场的准备；
顺丰快递的主要客户也需要高品质的货运服务，货运客户和快递客户必定存在一定程度的重合。伴随电商的迅速发展的顺丰，在IT、食品、服装、五金、家居、小家电等产业链以及相关的企业，累计了大量客源和货源，由此满足客户的要求，顺理成章。
高端服务匹配高价格
“物流普运”的高价格对应的是高品质服务。顺丰是国内较少快递起家，拥有自建网络和自营网点的物流企业，包括站店、分拨中心、车队、货机等等，庞大的重资产企业较国际巨头模式相同，可以保证服务、效率、质量的高水平。由此“物流普运”追求的目标客户，也是寻求服务、效率和质量保证的高货值客户。
遭遇跨界管理的挑战
从快递到普货是一场跨界的挑战，原先专门为快递设计的操作思路流程和设备、人员、运营软硬件系统，都因货物的重量（长宽高）和客户要求不同而对原系统发起挑战。在初期量小的状况下尚可容纳，但在订单数量巨大时候必然产生对资源的抢夺而导致冲突。
由此快速预备并建立满足货运系统的运营流程、设备、思路、人员、运营软硬件系统成为当务之急！
并购是否可选之路？
面对国内物流市场残酷的竞争，在追求规模和速度的资本市场要求，并购是不是一条可选之路呢？国内物流行业鲜有并购成功之例，大多并购都已失败告终！并购容易整合难，是所有操作并购案例的人的感叹！那么跨界的顺丰是否能走出不同的道路？
1、顺丰自身文化是否具有足够的包容性，就是对顺丰的巨大挑战；
2、并购后的团队是否能够顺利融入顺丰团队，是对并购双方的巨大挑战；
3、并购后的业务融合是对并购后的整体系统的巨大挑战；
在没有足够的业务带动整个团队前进的情况下，并购还是最好的选择吗？
跨界转型如何转？
价格战是国内普货运输最常用的手段，导致了市场畸形。服务和时效无法保障。顺丰是否要舍弃在快递所获取的口碑，拉下身段投身国内普货的市场浑水呢？答案是否定的。
借由与顺丰关系较好的初创企业“小米手机”案例观之，以互联网思维为核心的转型之路才是可持续发展之路。
1、追求口碑。物流是服务的天下，口碑就是金字招牌。顺丰快递的口碑是国内快递市场最好的，由此支持了最高的价格和利润。履行并超越服务承诺，建立口碑是必由之路。
2、专注客户痛点，不盲目追求规模。中国的普货市场规模巨大，但大多领域已是泥潭市场，豪无利润可言。由此有选择性专注有价值客户、选择市场规模，规避价格战带来的损失是必由之路。
3、极致产品贴身服务：细分产品和品牌，针对不同行业客户有选择性推出“物流普运”的细分产品，贴身服务客户，打造用户黏性是必由之路。
4、跨界服务，超越客户期待：物流是基础型服务产品，由此可带来许多衍生品机会，早期UPS推出金融产品就是很好的跨界案例，带来巨大的客户黏性。这些年国内供应链金融创新的案例也很多。超越客户期待也是必有之路。
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