【沙龙原创】如何做一个合格合同物流BD solution
作者注：苦思苦想,总结了点BD Solution东东,欢迎大家拍砖 |
1、合同物流介绍
合同物流也可称为行业物流,但这样理解比较狭义,那么究竟什么才是合同物流呢?如何发展合同物流的商务机会?如何报价?如何吸引客户?这是一个值得探讨的话题.那么小弟我将就自己的理解,讲述一下合同物流。
一.合同物流的定义
其实,合同物流基本和物流的定义类似-----它是一种持续计划. 实施,控制着有效率的正向和反向的信息流和实物流. 包含存储信息. 而且这些是在一个服务载体下产生的一个管理这些活动的服务. 简单的说,就是对所有这类所有活动提供外包(合同)管理,叫做合同物流。
典型的合同物流包括：
一般来说,合同物流类的项目签定时间基本为3-5年,当然也有例外,但我个人认为至少1年以上。
这就是为什么花在合同物流商务的开发时间要远远大于FORWARDING项目的开发时间. WHY?
1.因为，BD SALES要开发一个合同物流项目前期要花很多的时间去了解客户的需求,流程,产品信息等等,并能提供很多非正式的解决方案。
比如说: 我司XXXSALES 对XX客户说,"哥们,今晚有空没?一起出去XXXX, 我有很多潜在的商业机会提供给你.XXXX 汗一个
所以说,很重要的一点,就是要和你要发展的客户对象之间持续的建立一种亲善的关系。
换句话说,这是一项复杂的艰巨的商业交流活动。
------商业交流VS 合同机会
也不是危言耸听,确实,CL的BD确实比较难做,就象是一个坚果壳一样,需要一定的经验,技能和工具。
不过万变不离其中,CL BD是真正为客户所面临的痛处并满足其供应链需求提供增值服务方案的商业活动
这些服务方案必须满足：
1.有利可图的---鸟为食忘,人为财死. 我不会笨的亏本去做生意.换句话说. 要有一定的Margin, 好奇的问下,是否各位能有各行各业的Margin值汇总提供下?(如高科技CL, 汽车CL, Retail CL, 化工类CL, 医药类CL, 进出口仓储类CL, 轮胎类CL, 健康产品类CL 可另开贴讨论)
2. 能外包的--当然客户不愿意,你又能怎样。
3.3PL公司能做的, 比如,你有关系做冷链或化学类的,但你公司连执照都没,那么谈了也白谈,什么?你说你还可以再外包嘛!!这不在我这里讨论的范畴内
4.所写的服务方案不只是方案----3PL CL卖的虽然是方案, 但是这整套方案要变成现实,需要各层面的人的SUPPORT/实施, 财务, 运营, 等部门的顶力协作. 这是一个每个人都参与的商业活动的结果。
总之. BD 经理或项目经理或KEY ACCOUNT OWNER 必须从头到尾去协调/组织/联系/发展相关人员并保证方案流程的发展,这才是最终赢的合同的关键。
一个成功的BD经理至少要做到以下几点：
1.掌握或熟知你要发展客户的期望/或叫PAINS；
2.掌握所要开发项目的风险；
3.掌控业务范围的变化与价格体系之间的影响:别亏了,往往有时候有些客户是如此,比如一个客户要降低你现有操作的一个DC价格, 但这客户就对你说,啊呀我们全国各地的业务很多,安徽的`北京的,上海的,广州的都给你们做, 肉给你们吃,骨头也要稍带吃掉, 所以请考虑下该DC的价格 结果作为BD经理,这时候可别晕,要充分考虑PRICING的因素和商业风险,摊子大不一定是好事情。
BDCL 开发流程图：
二. 确认位C L 好的商业发展机会的一些指导意见
1.潜在的新客户
一般中型客户或大型客户或重点发展的客户. 年销售额在500W以上的。
2. 已经建立业务关系的已存在的客户
a. 可以考虑发展该客户其他市场区域,如你做了整车物流,当然也要吃零部件咯,那就去开发吧
b.重新审定当前客户的运作,如有些流程让客户外包如Follow up, 整合业务/物流改进如整喝所有中国分DC到上海,由上海的BLP DC分销集配到美国。
每个公司情况不一样,一般来说大概会在如下几个行业：
三.适合发展CL项目的好机会的一般特征
四.参与项目拓展的其他相关部门人员
PS:因项目情况而异.需要协作的部门会有所不同
项目谈判到启动会有一系列的计划. 比如:
*WHRFI Planning
在这方面有很多可以探讨,RFI的内容,如何写RFQ. 在启动和实施方面也有很多CHECKLIST如faicitly check list,fireprotection checklist 等等, 大家可以讨论讨论各自公司的项目计划安排及Check list。
2、增值服务介绍
一.增值服务--成功的关键
对于任何一个外包项目或RFQ的成功的关键是是否对客户当前的运作增加了增值服务。
那么我们怎么样才能做到我们的服务被客户认为是增值的呢?
1.前提
*.充分理解我们客户的明确需求
*.和客户保持非常良好的关系
2.关键因素
•客户现在运作中的Pain points --从而发现什么是我们3PL可以提供改善给客户的
•在其他同类客户或其他行业是否有我们的成功SHOWà---和标竿做比较
PS:找到我们从当前已经运作的CL项目中在哪方面可以得到类似的合作利益
•管理成本透明化/共享管理资源,设施资源,车辆返程运输等
二. 增值服务在服务双方的表现
-客户:
成本降低
固定资产减少
关注于核心业务
平衡区域和全球的运作经验
避免过度竞争--单一的3PL外包(供应链联盟)
-3PL：
$$$$$$$$$$$$
三. 创新--增值服务的渠道
1.供应链整合
2.车辆设计
Doubledack trailers to maximise cube fill
Multichamber chilled trucks
充分利用返程车辆
3.仓库设计
Doubledeep/VNA/layout design
4.流程改进
3、SolutionDesign介绍
3.1.Solution Design process
二. solution design 步骤
1.理解客户需求
包括理解客户当前要求及当前需要解决的问题
2.项目类型及范围
理解项目的工作范围: 如售后物流, Homedelivery, 汽车入厂零部件, CFS, BLP CFS, cross dock etc
3.数据收集/ 假设条件/ 分析
产生数据要求
详细的数据收集流程及格式 Q&A
分析并评估所收集数据的准确性
4.头脑风暴
针对当前客户的痛处找到可以选择的运营理念及方案
选择合适的方案
5.详细的方案编写
由IT部门/Solution team编写运作流程要求
6.资源决策及pricing
计算所需要的人力及设备资源
决定客户接受的报价及合同机制
7.项目实施计划
决定关键的实施步骤及计划---
实施Check list
三. Solution Design
在Solution工作之前,理解客户的需求是非常重要的
1.当前情况MAPPING, 问题, 痛苦
当前运做水平
目的
运输和仓库管理
库存变化量
库存水平及预测准确性
货损率及丢失率
日报格式
IT功能
2.Metrics
直接劳动力成本
间接劳动力成本
MHE数量
仓库面积大小
当前SKU状况 Pallet? container? size?
特殊存储要求
发运量及运送地点
自己运营或再外包(车队?仓储?装卸?)
货运要求(联运?定常路线?海空运?)
3.Costs
物流成本将按比例显示
运输
仓储
船运/空运
去年销售量
其他固定资产
4.竞争者
谁是当前3PL服务提供商
竞争对手的优势及短处
通过什么手段或方法评估方案
决定方案成败的关键因素
5.自己公司的Value Add
如何重新审视库存水平?
如何重新设计包装/SKU?
如何确定最小ORDER量?
如何用不同的方法,比当前更好的手段去管理补货?
如何改变当前的服务水平?
如何选择车辆类型
6.Data
客户能从他们的现有系统里否提供额外的数据/真实的数据
销售定单
SKU库存量
SKU主数据表(BOM)
客户流程及管理文件
IN&OUT预测量
7.策略
谁或是什么因素决定该项目外包
资产实力
管理经验及专家技术
成本节省
外包后如何处理现有客户的人员--转到3PL?or fire/减员
所以,为了项目的成功,请非常认真仔细的阅读客户的RFQ并准备专业的Q&A文档，往往Q&A的信息经常是最基础的用做SOLUTION 报价的假设条件。
Sample
3.2TOOLBOX
1.正所谓好马配好案,善射陪好弓
好的Solution 分析需要好的软件
一般来说有几种特殊的软件针对不同的功能再加上一些标准的公司spreedsheet模板就OK了
à 根据不同的项目特点,我们可能用以前已经用过的格式或重新创立
注意:Toolbox只做辅助参考,但决不可以用做Decision making
一个好的工具是取决于他的使用者的熟练程度以及输入DATA的准确性
2.Sample
针对以上几种工具比较常用的很多
AutoCAD/I2 /Maxload/MOST/CAST 等
3.3商业条款
这章节主要是讲一些实施及合同方面的内容
一般由公司的实施团队及法务部共同参与
一般来说包括两个范畴
-运作
-实施 (点击“阅读原文”下载)
1.什么是运作成本
这个成本包括将来的运作费用及项目的实施成本
2. 报价charging模式
不同的付款模式将对应不同的商业范畴
所以理解客户的流程,设计一个创新的Value added Solution方案仅仅是BD设计的一部分, 更重要的是要附上详细的商业条款:包括报价/合同/术语等,除非客户有特别的要求或特别的价格模版让我们必须按格式填写, 但所填写的内容往往会由3PL的COSTMODELING里计算得出
但是, 一般来说有4种报价模式针对CL Solution Quoting.
1.OpenBook Cost plus
一般为非常透明的直接成本和运营管理费用+管理费体现的付款机制
并应用到第一年的新的CL合同.一般适用于不熟悉的或非常不稳定的市场
到第二年将会转为一个固定的费率来Charge客户
这种方式的优势是能留时间给3PL和客户机会,在熟悉彼此业务,理解运作需求的基础上,去发展出一个固定费率
2.Fixedand Variable charges
采用固定月付费率的方式,并且不固定费率将和实际业务量相关
3PL和客户将共同审核固定每月的发生额并根据业务波动成本调整平均12月的非固定费用
在重新审核价格体系时以下几点将被考虑进去
-1.不在范畴内的业务活动
-2.根据服务水平及内容调整;如
-油费,人力成本, 业务进出量这些容易波动的计价基础
很简单,在价格波动超过3PL或客户控制范围的时候,任何组织应该都有权利根据成本的增加或减少来制定新的费率. 如上面提到的油价等, 但不应该包含政府行为,如税, 业务量季节性
3.UnitRate based on volume band
根据所同意的量,结合固定及变动成本制定单件价格,如汽车物流里的下线车辆560元/台, 或其他行业里的/CBM /Tons /Piece/Pallets
但是往往3PL和客户将每年根据3PL其服务水平,成本,业务量重新调整单价
在重新审核价格体系时以下几点将被考虑进去
1.不在范畴内的业务活动
2.根据3PL服务水平调整如
-油费,人力成本, 业务进出量这些容易波动的计价基础
同上在价格波动超过3PL或客户控制范围的时候,任何组织应该都有权利根据成本的增加或减少来制定新的费率. 如上面提到的油价等, 但不应该包含政府行为,如税, 业务量季节性
4.Unit Rate with minimum guaranteed volume
à根据所同意的量,结合固定及变动成本制定单件价格, 但如果实际业务量少于保证的量,那么会根据最小的保证量来计算费率
但是往往3PL和客户将每年根据3PL其服务水平,成本,业务量重新调整单价
在重新审核价格体系时以下几点将被考虑进去
1.不在范畴内的业务活动
2.根据3PL服务水平调整如
-油费,人力成本, 业务进出量这些容易波动的计价基础
同上在价格波动超过3PL或客户控制范围的时候,任何组织应该都有权利根据成本的增加或减少来制定新的费率. 如上面提到的油价等, 但不应该包含政府行为,如税, 业务量季节性
其他要求:
在合同签定期间, 付款协定,固定资产采购,净收益确定, 库存交接&盘点, 其他KPI制定将会是漫长而有复杂谈判过程
当然,这中间也会有其他部门的支持,如总部商务部门会支持BD proposal的编写.
在合同及报价递交客户前,法务部门将审核所有合同条款(三天内)
4、Proposal的编写
Propsal文件归纳了所有Solution及BD的工作
一般为以下4个方面
我们的Proposal 必须关注于帮助解决客户的问题,提供增值服务,制作出可靠的,经济的,可以运作的方案.并且能够比我们的竞争对手提供更好的服务和价值. 所以,在Proposal里我们必须详细准备针对客户RFQs的答案
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