【启发】共同配送救得了天原吗？
用户/使用场景
同城短途配送市场由货主、货车司机组成。
——专线企业，使用场景：落地配、送提货、分拨等；
——小微企业货主，使用场景：小批量发货；
——个人用户，使用场景：公司或个人搬家等。
根据用户的痛点，实现以下的用户价值：
货主
——随时叫车。解決车不够用、临时叫车难的问题；
——增大用车选择面。
——诚信认证。
——第三方担保。
司机
——提高效率和收入。
——约束货主行为。
——运费即时到帐。
——风险转移。
2004年春节刚过，西安市百佳公司的总结会上，坐在前排嘉宾席上的天原物流总经理任杰光正看着主席台上的人若有所思。此时站在台上演讲的人名叫赵隽，是上海百佳食品有限公司西安分公司的总经理，也是任杰光如今重点服务的客户。
台上的赵隽正在神采飞扬的做2003年度的业务总结，超额完成的销售业绩让他此刻踌躇满志。虽然百佳2002年底才进入西北市场，但毕竟有上海百佳总部强大的后援，又拥有雀巢、天喔、皇轩这样强势品牌，他的工作显得游刃有余。
但任杰光此时若有所思的表情表示，他并不认为赵隽现在正如他所表现的那般轻松。据他所知，现在安宁百佳的仓库中，由于允期商品（临近保质期的商品）的返库和在库商品的实际盘点，有金额约30万元的临近保质期的货物需要马上处理。
任杰光知道昨天百佳的财务经理小王曾去请示过赵总，但从后来小王的表情来看，显然赵隽并没有给出明确的答复。这种结果任杰光可以预见。根据百佳总部的规定，临近保质期的食品必须马上折价处理，但食品行业如今本来的利润就已经非常微薄了，这样做的后果，很可能是安宁分公司一年的努力付之东流，任杰光想着都替赵隽心痛。
不止是百佳的财务经理，作为安宁百佳的物流服务商，任杰光也不止一次催促赵隽处理这些货物。残次品，允期品占有了本来就拥挤的库存面积。而且残次品由于包装损坏，极易遭到鼠害。
从家电行业转向食品行业，百佳这第一家也是如今唯一一家食品行业的大客户对任杰光来说意义重大。如今，他要怎么替赵隽解决这问题才好？
1999年之前，任杰光还是西北华瑞物流公司的副总经理，这家位于省会西安的企业主要给客户提供省内的物流服务。后来，任杰光看到市内配送业务市场需求很大，遂萌发了做市内配送业务的想法，并在1999年成立天原物流公司，购置了30多辆车，以华瑞的仓库为基础，将这个想法变成了现实。
公司成立不久就接了著名企业海尔在西安的市内配送业务大单，如今这项合作已经持续了3年。在为海尔提供服务时，天原物流根据海尔的操作要求，制定了一套详细的服务标准并作出各项承诺。在海尔规定的各个环节中，交货、验货、输入收货记录、归档、发货、编制装运单、调整库存记录、装车、配送、交货等的准确率达到99.04%，配送时间也能控制在8小时之内。
这单业务的好处不仅让天原物流顺利的进入了市内配送市场，提高了服务水平，更大的好处是，通过与海尔的合作，天原逐步得到了海信、康佳、TCL、厦华等家电企业的欢心，将其市内配送定单纳入囊中。现在，天原物流已经拥有安宁家电市场60%的配送定单，有时自己的车不够用，任杰光还想办法从外面找一些车，租四五十辆车也是常有的事。
为了减少在收货环节产生的不必要的时间损耗，天原物流还同大多数卖场达成了“绿色通道”协议，加快验货速度.
2003年，由于家电企业的配送利润越来越低，天原物流开始进入休闲食品市内配送领域，与当时正急欲换物流服务商的百佳公司一拍即合。虽是民营企业，但上海百佳的实力不容小觑。这家食品企业以上海“天喔”品牌系列产品为主导，代理着雀巢、惠氏等国际知名品牌，以及台湾“新东阳”肉松系列、浙江“唐纳兹”系列等国内著名品牌，拥有覆盖上海、辐射全国的分销网络。
前两年，百佳食品与上市公司第一食品达成战略合作协议，增资扩股后的新公司投资规模为2亿元，注册资本1.3亿元，第一食品为第一大股东，百佳以34%股权居次席。
这一举动带来的直接成果，便是百佳食品得以迅速在武汉、西安、成都等地建立分公司，以扩大其市场分额。并通过与家世界、家乐福、易初莲花、人人乐的关系迅速的在各地攻城掠地，构建起百佳食品全国营销网络，赵隽的西安百佳食品有限公司便是那时候建立起来的。
从最初进入西安市场，西安分公司总经理赵隽最头疼的问题就是物流。在外包和自营的问题上，百佳选择了外包，原因很简单，因为没有时间去构建物流体系。何况人员不需要增加，车辆不需要购置，成本也可以节省下来。但是随之而来的问题是对物流的控制显得相对薄弱了，这个问题直到现在依然存在。
2002年底的业务按部就班进行着，通过努力，百佳已经建立了分销网络的雏形，在天津家世界、爱家、好又多、众晶家乐、人人乐、麦德龙、海星等8家连锁企业中有了单品入场。随之物流的重要性和其中存在的问题就一起显现出来了。
那时，赵隽没有时间去详细的物流市场调查，由于前期由飞鼠物流――一家从搬家公司转型的物流公司送过几回货，赵隽匆匆选择了飞鼠物流，但问题马上就出来了。
由于飞鼠物流没有自己的仓库，租用了本市一家国有仓储企业的仓库，国营企业下午6点准时下班，过了这个时间就无法提货，因此耽误了好几次卖场的堆头。而在节假日在卖场做一次堆头就得花上一两万，百佳损失惨重。有时还会迟误了交货期，好又多超市甚至一怒之下下了退单。
由于西部地区气候原因与仓库设计缺陷，雀巢部分奶制品与饮品遭受低温，产生包装冻裂现象。在装卸过程中的野蛮装卸，也造成罐装“力多精”、“能恩”系列窝壳现象，卖场拒收这些窝壳产品，使百佳损失巨大。
而且飞鼠物流没有信息系统，采用人工操作，造成信息传递与反馈的延误，月底的盘库产生大量的人为误差。飞鼠自有车辆有限，又缺乏调动社会车辆的能力，在五一销售旺季时不能满足配送需求，百佳损失不小。
飞鼠物流也有着自己的苦衷。快速消费品有乳品类、干粉类、日化品、饮料类、油脂类、休闲食品类、炒货类、纸业类，每一类又拥有10个以上的品牌供货商。1000多家供货商向超市供货，而卖场的收货部只有7、8个人，下午5点左右下班，每天送货时长长的队伍都让司机怨声载道。
食品安全问题也牵扯着卖场的生命线。食品原料种植和采购、生产、流通加工到配送的整条供应链稍有差错都会影响食品安全，并且食品物流较其他行业更加重要，所以超市对于食品的收货要求非常严格。通常货特会由供货商负责摆到托盘上，并拆包检查，超过保质期1/3时间的商品一律拒收。很多时候经销商、物流商的送货司机在漫长等待后依然提不高工作效率，都不愿意给超市送货。
2003年下半年，眼看又一个销售旺季要来了，赵隽不想再有客户退单的事情发生。由于对于西安物流市场不熟悉，百佳公司委托了西安物流协会通过详细调研，重新审视百佳供应链现有状况，并对物流规划、流程设计、作业控制、成本核算等各个方面做出了详细的调研报告。10月，在物流协会推荐的物流提供商中，百佳最终选择了“天原物流”。
与百佳的合作开始后，任杰光才了解到，存在这些问题的并不只百佳一家，大多数快速消费品经销商都碰到过。由于食品对温度、时间甚至摆放方式等都有很具体的要求，所以相应的食品物流也有了要求较严，投资较大的特点。
例如冷链，不管是乳制品还是肉制品，几乎都有温度的要求，很多物流公司可能不具备这样的能力，而且在物流管理上也存在分歧。而食品企业的另一个特征是产品基本集中在中低端市场，也就是各个超市、门店，它是一种极大、极分散的物流形式。就因为这种集中特性，又决定了其分销系统的深度。
食品行业是个“小生产大流通”的行业。很多产品的成本构成中都有差不多三分之一来自于物流成本。因此，控制物流非常关键必须要知道市场需求多少，企业进多少货，并且准时送达。对于百佳来说，必须掌控自己的供应链控制系统，即时了解门店的销售和库存，了解每一时刻、每家店卖了多少产品，库存数量，补货数量，并基于这些数据进行调配，精确计算出最经济的物流成本。同时，食品流通快，市场相对稳定，销售场所层次多等特点决定了食品企业需要一个长期、稳定的物流支持商，天原的服务水平会长期影响百佳的运营。
这种种考虑及天原在家电市内配送方面的业绩，成了百佳最终选择天原物流的重要原因。更何况天原物流为了同百佳的合作，重新制作了500平米的无缝树酯地面解决地面起灰的问题，并配备了吸尘器对食品每天进行处理。
天原物流的配送中心南北两侧各建有4米宽的装卸月台，站台高出室外道路l米。当厢式卡车尾部停靠站台时，抱垫板与站台面基本上处于同一平面。商品的装卸作业变成了水平移动，大大减少了装卸作业环节和劳动强度。
随着时间的推移，新的问题又出现了。
天原物流的配送中心有自己的托盘，商品的堆剁整齐划一，本来可以整个托盘进行运输，但是由于同各个卖场没有达成托盘互换协议，造成了大量的二次搬运，从托盘搬到车上，到卖场后重新卸下，摆放到卖场的托盘上，造成食品的不必要损耗。天原物流也曾尝试同卖场达成互换协议，但由于各个卖场的托盘规格不同，新旧不一，尽管天原物流使用的是1.1m×1.2m的国际标准托盘，最后还是没有形成结果。
超市商品中按照配送的不同要求分4个温度区：冰块、冰激淋、冷冻食品等放-20ºC的冷冻区；牛奶、乳制品、生菜等放在-5ºC的微冷区；休闲食品、杂货等放在恒温区；而盒饭类、烧烤类商品则放在20ºC的温暖区。
天原物流主要做恒温型商品配送，此类商品运做难度较小，利于迅速建立共同配送体系。而冷冻型、微冷型商品运做要求高，又涉及商业秘密，共同配送难度较大，天原物流一直没有对这一领域进行投资，这使得百佳的雀巢冰激淋业务一直没有开展。
天原物流的信息系统是为家电产品设置的，对于食品保质期的问题没有考虑到，所以在存货中无法辨认生产日期，到货日期，保质日期。天原只能每天调动人力，在堆积如山的品种中逐一分出允期品。
有时会从卖场产生大量的退货，首先需要确认退货，然后进行分拣，有些退货包装已经残损，需要二次包装，退回入库需要有专门的残损区。这使得退货成本直线上升，回收成本是配送成本的2倍以上。
由于西安地区的经销商大部分采取自营物流，天原的配送客户非常有限，由于竞争的白刃化，配送作业趋向于高频率、多批次、短周期、少批量的形式。这使得天原的配送成本急剧增加，由于销售季节的影响，配送作业已影响到超市与经销商的共同利益。曾经发生过这样的事情：家世界的紧急订单，需要早上送到，只有二袋盐津化酶，下着大雨，只好让库管打出租，来回的成本超出产品本身50倍。这样的情况常常发生，使天原的配送无利可图。
面对天原提出的问题，百佳公司的赵隽也很苦恼，对市场把握不准，计划频繁调整，库存要么过剩，要么不足，批号老化。公司在全国范围内频繁调货，客户要货批量减少，产品供货率减低，产品推广不理想，权利和责任难以划分，部门间横向协调较难以及配送陷入被动操作。
赵隽想起上次在中国食品供应链论坛上，中国食品物流被与会者这样形容：流通量很大，其中80%以上的生鲜食品是采取常温保存、流通和初加工手段。据统计，常温流通中果蔬约损失20%—30%、粮油15%、蛋15%、肉干耗3%，加上食品的等级间隔、运输及加工损耗，每年造成经济损失约上千亿元。总值不低于750亿食品在运送过程中腐烂变质。一些容易腐烂变质的食品（如奶制品、海鲜等），销售价格的70％被用来补贴物流过程中的货损支出。我国食品业的供应链与物流体系，甚至被定位在“昂贵、耗损大、无利可图、容易造成食物中毒”的负面形象上。
在苦思解决方案之际，任杰光突然想起伊藤洋华堂的共同配送概念。
在食品、日化品等快速消费品行业，除统一、百事等大型企业外，大部分企业都在自营物流。尤其是食品行业，自营物流的成本和损失吞没了大量的销售业绩。这种隐藏在冰山后面的耗损，得不到大多数企业的充分重视，他们往往一味的追求销售额，而忽视了物流渠道的损失。最后的结果往往是辛苦一年，换回一堆过期商品。
鉴于这种情况，7－11在1976年提出了共同配送概念，并由伊藤洋华堂同年开始在日本实施。由伊藤洋华堂牵头，将其供应商的库存加以集中，组织其进行物流的共同仓储、配送，以期大幅度减少物流时间、控制损耗、削减成本。
该计划实施后得到经销商的广泛响应，通过战略联盟，经销商与伊藤洋华堂荣辱与共，从而使伊藤洋华堂的单店效益多年排列在全球的第一位。
但现在，显然首先在客户规模上天原就没法和伊藤洋华堂比。在食品物流领域，天原的客户仅百佳一家。近二、三个月，任杰光带着一群手下拼命的拉业务，找客户，也仅找来伊利特、五月花、德芙三家。其它的大多数食品企业或经销商，一听说要把自己的货物和其它企业的放到一个仓库里进行统一调配，就直摆手摇头的，“这不等于是交出我们的命根子吗？”
通过西安物流协会对于超市商品的详细调查，其配送种类中配送数量、频率较高的，家电类有TCL、海尔、美的（排除国美、苏宁专业店），乳品类有光明、银桥、三鹿、和氏（陇县）、安儿宝、多美滋、神果、维维、完达山，另外日化类、饮料类、方便食品、休闲食品、炒货类还有纸业，拿到销量前几位的客户难度都非常大。
任杰光算了一笔帐，要达到业务的盈亏平衡点，天原至少得占有本市超市日配送量的60%，也就是说多家超市一天销售的商品中，60%以上都由天原来配送天原才有可能通过这种模式盈利。现在商品种类繁多，自已又被绝大多数客户拒之门外，如今那个盈亏平衡点在任杰光看起来似乎遥不可及。
伊藤洋华堂从1976年到2000年，通过近20年的努力，建立了高效率的物流体系，使7-11迅速超越了自己的老师美国南大陆公司（美国7-11的前身）。难道自己的公司也得花上这么长的时间吗？在达到这个收益平衡点之前，总赔钱也不是个办法呀，一干员工都等着吃饭呢。想到这里，任杰光真是愁上加愁。这个共同配送策略现在运作到底可不可行呢？
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