卫民：细致入微看公路零担专线
导读：小微专线的过去以及未来是怎样的？过去像华宇、宅急送、顺丰等一大堆的企业搭上了头一班车，有些成功了，有些却停滞不前，他们的故事是怎样的？未来物流的发展趋势又是怎样？到底是平台？还是信息化？还是APP？
（本文根据4月23日由物流沙龙举办的“中小物流企业发展探索沙龙——临沂站“速记整理。）
我们在黎明前的黑暗里存在着，我跟很多人交流过，就是只能用两个字来表达，就是:迷茫”，不知道未来在哪里，发展成什么状态，到底是平台、信息化、APP，还是什么东西，来指引着我们去发展。
今天讨论的是我们身边产生的小微专线的过去以及未来，看看它们的过去是什么样的，然后看一下它们的未来是什么样的。
综合以上专线的特征，同时观察和分析了这十几家企业的运营状况以及它们的现状，干线单线的临沂君达、典型的2条线的本地企业欣日、区域网络化的小小霸王、收购和兼并的谢总、跌倒后再站起的朝阳、长线接短线的华中、是专线都要研究的壹米滴答.......
我们能感觉到几个特点：
第一个特点就是竞争已经白热化了，这种竞争是来自于行业的竞争以及来自于前几年我们的货量，以及我们的运营一直在爬升的状态。到目前为止，出现了问题，是因为潮水退了才能够看见谁没有穿裤子，从资本和互联网和电商的角度，各种不同的方向的压力都已经到来，应该能感受到这种压力是慢慢的越来越大，在整个的传统物流细分领域，很多企业面对压力，不知道我们应该如何去选择，虽然我们的选择可能很多，目前为止，我们的体量还是非常大的，这个体量来自于这些数字，比如说我们的主体超过720万家，这是中物联的调查数字，平均每天的车辆数很少的，只有不到两辆的数字，90%以上的经营主体是小微企业，年销售额不过三千万，或者一千万到三千万，这样的企业支撑了公路的主要的支撑点，它是一个框架，这个框架最基层的还是由我小微企业组成的。所以，很多的人或看上了公路零担，是因为它的庞大。
第二个特点是，资金流转的金额非常吸引人。公路专线承载着另外一块很大的金额就是代收货款，临沂民生银行的调研数字是每日1.2亿，日均存款余额100亿。
还有一些小三方做仓储的，做快递的，他们都提出了更崭新的概念，都希望介入到公路零担里，他们都希望编织一个网络，让我们搭建在这个网络平台上，提升我们的运营效果，目前为止，我们还没有感受到很强的震撼感，因为还没有一个标杆，还没有一个榜样，不管是安能还是卡行、天地汇、商桥，在榜样还没有出来之前，我们可能还是两个字“徘徊”。
专线企业现在就像黎明前的黑暗一样，是这个行业里最黑暗的日子，核心原因是由于利益集团已经固化下来了，从五年前或者是倒推十年，十年前开拓市场的时候，他们的利润值是非常丰厚的，他一车的的利润可能达两三万元，一车货拉一个长线赚两三万元，在十年前这样的案例是举不胜数的，到今天所有的利益集团都看中了公路运输，我们发现利润已经到了微乎其微的程度。装卸、搬运、司机是最底层的，再上来是货运企业，再就是设备设施，再就是不能控制的权力，运政、交管、石油。
所以从这个角度来说，当年的改革受益者，就是他们提供了这么庞大的市场，但是今天的阻力同样来自于我们曾经供养的这些企业，当我们看到快递哥被打的时候，我认为阶级已经在产生。从回顾到十年前到今天为止，我听说在座有经营过十几年时间的专线物流企业，可以感受到最初我们面临的是政策的风险，到底在1992年进入这个行业的时候，政策是什么样的，到底会不会开放，这个行业还是一个未知数，到了改革开放以后，一大堆的企业搭上了头一班车，比如说华宇、宅急送、顺丰，这个是操作的风险，战略的风险，有些企业战略发生了错误，导致了企业停滞不前。
比如说宅急送，如果快递的话，宅急送应该是最优秀的企业，但是进展过程中它的整个方向发生了偏移，陈平从快递领域转到三方领域，然后搞的宅急送的战略非常模糊，目前来说已经消失在第一梯队了。
这个时代是草莽的时代，从操作、战略层面，使专线企业发生了分级，优秀的，战略清楚的，精于管理的慢慢从地平线升起来了，比如顺丰、德邦他们都是对于自身严格要求，战略非常明晰的企业。
最后一个是平台化，我们看到了我们周边不断的有平台诞生，在未来的一段时间里还可能有更多的平台，平台的力量在未来的一段时间里会让专线感觉到很大的压力，因为它们发力的时间还没有到，在三年的时间里要布局，比如我们看到的卡行、天地汇，三到五年时间里，它们是布局阶段，等到发力的时候，搭上不搭上平台的快车已经不是一个讨论的问题，是必须的问题。
这是我们说到整个的行业努力的方向，控制的风险都发生了一系列改变。从专线企业来说，在这种改变里，目前来讲就是一个瓶颈阶段，比如从第一阶段的创业，到我们成规模，比如我们昨天采访的四方物流，还有沈阳金正物流，他们都已经从这个阶段跳升到这个阶段了，我们大部分企业是停留在快速扩张的扩张期，当这个扩张期受到各方面因素制约的时候，我们需要及时调整自己的战略，压力来自于高速发展和整合淘汰的时间段。
到了提升阶段，我们的商业模式是什么，未来向哪个方向走，这个阶段就是我们所说的，比如壹米滴答就处在这个阶段，未来瓶颈，自身努力向哪个方向延展，有一些专线提升需要五年的时间，战略是这种企业的法宝，他们比较稳定，他们没有大起大落的时间，对于中小微企业来说，战略规划是当前要考虑的切入点。
这里引用一下圣人的话， 曾国藩曰：天下事必做于细，天下难事必成于易。
前一句，是在知道事情漫长周期的情形下，不紧不慢的先打造好卖点，维护认可点。后一句，其实就是耐心等待事业这株树，开花结果。这期间最需要的是温和与淡静，而不是什么惊人的能力。
未来的发展趋势，会发生以下几个特点：
第一，平台还会成几何倍数的递增，比如耳熟能详的一系列的平台，天地汇、商桥、卡行天下、安能........这些平台的倍数还会递增的，因为这个市场需要平台，需要他们来整合，专线自身对于资本、银行、保险、网络缺乏经验与实力，本身的力量还是很微弱的。
第二，门店趋向于稳定，我们发现最近的两三年时间里很少有企业开设新门店了，对于新门店的成本我们是顾及的。怎样考核一个门店，它的服务指标和收益指标是怎样的，怎样KPI考核是需要时间来沉淀管理的。
第三，就是核心客户的服务越来越差异化和定制化，不同的客户，我们的差异定制化就不一样，比如我们跟蓝月亮谈，蓝月亮需要销售到社区，并且有代收货款要求，他提了一个过分要求，就是押金500万，才让我们拿这个单子，仓配一体化。客户的需求由于渠道的原因会越来越需要定制化。
第四，品牌的建设再怎么强调也不过分，不管是平台也罢，还是在座的公路专线，品牌在这方面的影响力是非常注意的，尤其对于想做大做强的企业来说，CI的建设文化、培训、梯队的建设，都是需要考虑的。
从这几个方面我们看出来公路的行业蓝海和红海之间的关系，我们现在基本上都在红海站着，红海领域里我们拼的主要是价格，在我的经营中，比如汽配门店，价格就非常，他们要求的质量能够完成的时候，你能准时化，货款有保证的，是不在乎运费的，尤其是对汽配这个行业。比如还有我们没有考虑到的一些领域，生鲜的领域，及时配送的领域，这些都是我们将来能够涉及到的。我们来看一下我们在几个方面的成本方面所需要考虑的因素，业务模式的因素，产品的因素，人的因素，刚才刚开场的时候，举的人的因素在这里边占的比例很大，我们如何让远带其他城市的，我们的员工能有企业的归属感，这是一个放在我们面前急需考虑的因素，因为所有的事情都是人来做的。
第一个是横向发展，第二个是纵向发展，到底是横还是纵，这取决于企业自身的一个基因的问题。
什么叫横向发展呢？就是扩张。像卓昊物流一样走出去，外埠网店的设立和网络的扩张：但是扩张有很大风险的（成本缺口巨大，扩张谨慎原则）。
一些企业看到了市场的变化，采取了外埠扩张的战略来解决企业发展的瓶颈，这种策略在宇鑫得到了良好的收效，利于提高整个货运网络的利润空间，增强网络的竞争力。
但是市场已不在像2000年宇鑫扩张的当时状况了，区域市场已经形成了各自的市场份额，如河南长通、山西三毛、湖北大道..已经建立起了一定的市场壁垒，使得新进企业适应能力和扩张速度受到极大的制约，在货量下滑时竞争更加明显，投入的资金短时间不可能收到效果，在没有资金后续来源情况下，会造成巨额亏损，所以扩张外埠网络需要谨慎稳健的原则。
我们是否面对扩张的成本，扩张的管理的失控，扩张的人员管理，没有金刚钻就别揽瓷器活。
第二个是纵深。比如我们在一个地区，是否向其他的行业，其他的领域融合，比如我们跟生鲜的融合，比如我们做的好，一半是五三方的货，一半是生鲜的货，打造精良体系，容纳不同业态。
根据企业的运力结构的特点相互补充货源，专注于区域市场深耕细作也是一种战略构思，在零担领域还可以融入电商2、3级市场的递送业务、第三方的区域送达业务，同城的精细化共同配送业务，冷链配送业务，超市提送业务、家居家电上门安装业务.....这些业务不会给企业带来成本的增加，但带来了管理能力的高难度挑战，综合管理能力的提升是深耕的前提。
再就是同金融结算、信息系统、保险、GPS、GIS等相关行业之间的合作是建立区域零担优势的基础，充分利用其他行业的特征为货主服务，才能建立起区域的核心竞争力。
演讲者：卫民，物流沙龙资深讲师、明星版主。