物流园区管理杂谈 ——空降兵如何快速融入新团队
生活不止眼前苟且
还有诗与远方的田野
”
诗是我们的梦想，远方在召唤。不少猎头约我或请我推荐园区管理人才去运营园区,一来确实这方面人才紧缺，另一方面他们又大多不愿离开原有的园区。如果真的外聘到高管,是否就会容易迅速产生核动力呢,本人在上一篇《组织架构之迭代》里提到作为空降兵的中高管容易给换了一茬又一茬，证明外聘的中高管与园区原有管理层的融合有段很漫长的路要走。今天就粗略分析下这个问题。
空降兵如何快速融合到园区（这里不是指新建设园区，新建园区较好处理,因组织架构都由空降兵组建，相对好解决），这里提出个人的一些浅薄的看法。
一、要有壮士气慨
入得猎头法眼的人,基本上在一些做得较好的物流园区有一定地位的人。如果他们与园区姻缘美满，很多人是不愿意离开的。究其原因，一是双方的认同感是经过一个较长的时期的磨合才能建立起来的；二是这些职业经理人所搞的园区在当地能做得起来，是适应当地的社会经济环境，一旦离开这些小气候，不一定同样能做得如此成功，没有人敢拍着心口说自己在其他城市的陌生的环境里肯定可以做出一个同样成功的园区；三是其能在某个城市将园区做起，他已在那里已浸淫多年,不仅工作、生活环境都是非常适应,而且社会关系、客户群等等都在那里，去到别的城市，不仅人脉不一定带得过去，而且工作、生活习惯要重新调整。
所以,作为一个空降兵首先要有去当地落户的思想准备，将那里作为自己的第二故乡。意念起,那诗意的田野在眼前。
二、准备做一名孤胆英雄
风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还。
探虎穴兮入蛟宫，仰天呼气兮成白虹。
”刚到一个新的园区,老板一般都会问你会否带团队来？你不要头脑发热就带一个连以上的大部队过去（短期的项目型如市场调研、招商这些可以完成后就撤的不算在内），声势浩大，但这样其实注定你难以融入到新团队，离开的日子不远了，为啥？细细为你道来：
1、虽然园区已落成，但运营肯定是不算成功的。你带着一大堆人拿着不低的薪金来指手划脚，谁也受不了。而且你可能习惯让你的原有团队的人去做事,久而久之,新旧团队永远难以融合在一起。
2、你带着你的兄弟来,肯定职位都不低,把控着园区的中高层位置，那么原先企业初创时拼生拼死的员工算什么呢？他们会觉得你是来摘果子，若兄弟中有点小私心,你不能公平去对待，那么文化的冲突甚至羡慕嫉妒恨是必然产生。
3、老板聘请你来,其实是非常希望你能在当地培养出一支能干的团队。如果团队中所有重要位置都是你的兄弟，什么时候你不高兴了,与他说个什么条件的,那就成了烫手的山芋。
4、很多企业不是很乐意请空降兵的(如德邦)。但因很多园区是跨界投资,不可能慢慢摸索。为了企业快速成长，不得不请外来人员，此时刚进入企业的你其实对当地整个城市环境、产业环境、企业环境还了解得不透彻,说到底,如果不经过一段时间的观察,你都还没有足够时间和空间了解问题所在,但企业甚至老板（更多的是抱着看热闹的老臣子）一开始时认为你是无所不能的神人,不断压任务压业绩，要求在短期内出成果，但你带来的人多,水平的参差肯定会存在的,结果与期望产生相差，于是英雄折戟。
所以你如果要去任职,你做好孤胆英雄的打算,最多你与1、2个和你互补的伙伴过去就行了。
三、虽是砖家,也不要一来就试图改变已建成的园区格局
确实,每个被聘请来的空降兵，在园区的运营管理方面有独到之处,可以说是这方面的专家，但不要一来到新的园区,就对其规划布局评头品足的。
说句实在话,很多老板,因为对物流园区不了解,他们一般去一些做得较好的园区学习后,就依样画葫芦，至于其是否适合当地可能理不了那么多,更不要说做什么市场调研，了解当地的需求了。这样做成的园区商户不乐意使用,难以招商。即使引入商户,但规划布局的缺陷，加大了管理及服务的难度。举个奇葩的栗子：北方某个园区，根本没做任何市场调研,且不说客户对象、需求这些，请了南方某著名园区的砖家规划下,就开建了,谁知仓库建成后,仓库门老是要维修。后来才发现,原来根本都没了解当地的气候条件，当地经常刮东南大风,仓库门竟然就在风口上。
但即使如此,新来的高管也不能就此要求老板立即改建，因为已经投入（若办了房地产证，就更难改建），招商又不成功,这样现金流在哪都不知道，要老板又掏一大笔改建的钱（开业时间更遥遥无期了），这样只能让老板反感。
个人浅薄的看法，应该根据现有规划布局和建筑物，思考哪些类型的企业较适合引入。比如有很多新物流园区根本不考虑当地现实情况,“黄牛”体量其实很少,但为了说个高大上的故事（却变成事故了），大肆建设所谓信息大厅，结果只是成为形象工程（当然这方面如果有资金扶持，其实投入也不算多）。如果觉得地方闲置很可惜，改善的方法其实不一定要拆除或将设备闲置，可以考虑与学校对接,成为物流培训基地；或者是创客基地（甚至电商基地）；或者搞成物流沙龙；或者是司机活动中心；甚至美食街式集市等。如难以采集到所谓车源、货源信息的,设备也可放些本地及周边城市的天气、交通状况，中物联的运输价格趋势，再不济就放些电影、娱乐节目,吸引司机在此聚集；当然如果想不到信息大厅的经济收益方法,那就还是往高大上方向着想,变成只是展示大厅,搞个物流大数据沙盘,希望得到政府青睐或吸引物流企业来围观。
四、不作死不会死,不要试图挑战老板
有些高管虽然人去了新园区,但交谈后,总觉得老板只是个壕，对物流方面的东西什么都不懂,有时为了说服而极力去争辩，有时又懒得去说,觉得老板你喜欢如何就如何，有时自己生闷气。其实,必须明白，老板敢于投资作为重资产的物流园区,证明其在资本积累过程中有非常过人之处,虽然其是跨界投资物流园区，专业水平不如你,但你不能因此可以自我膨胀，认为按自己的方法一定成功。若老板的见解、行事作风与自己设想不符合,就时时去争辩。或者干脆不管,由得老板怎说就怎样做。其实不然，老板就是因为你专业才聘请你的。
那么应该如何处理才好些呢？
1、首先要切记切记,不要试图改变老板,而要引导老板。如多讲解成功物流园区企业的做法；分析各类方法的利弊及带来的影响；当然任何一个企业家，如果有利益作为引导就最好。
2、能够投资物流园区的,其企业应在当地有一定的份量和规模，其成功必有过人之处。同时要明白，成功的经验必然基于不同的企业环境，你原来所管辖的园区成功的方法,不一定拿过来在现有的园区就可以见效，所以需沉下心来,研究企业文化、企业发展战略、管理思想、业务流程。在对照物流园的发展，比较自己原有的管理方法、工作流程，然后去劣留优,梳理出适合物流园区的管理和运营路子。
3、通过各种方式主动沟通，提出自己的见解，征求老板及同事的意见和建议，修正思路，用较完善的方案去影响他们,取得支持就放手去做,但同时将工作进程随时汇报和反馈，让老板在掌握全面信息基础上，做出正确的判断，才会更加理解你。
另外，在这里友情提醒下，作为空降兵,在进入企业之前,可以谈任何条件,如不符合就不去,这样对大家都不会有损失。但确认大家所谈的条件后,只要工作能推进得下去，必须以契约精神去对待。不要仅仅为了高额薪金，其他条件暂不考虑,待进入企业后,觉得与当初要求不符,而心生怨恨，从而不是将身心放在工作上,而考虑如何争取自己利益上，或者更多地考虑个人的私利。那么其结果只是唾弃。
案例：记得,刚设立事业部,请了个老总，虽然也很认真工作,但经过一段时间的考察,其所做的东西与公司未来发展的方向有差异吧，就缘尽于此了。可是他太有心计了,利用住企业宿舍之机,和利用企业小漏洞，有事没事打考勤卡。到分手时,虽然赢了劳动纠纷案，不过其职业生涯也蒙上尘埃，因为他若应聘高管,猎头或企业总要做背景调查,能力没人说,人品总给人诟病，反正现在听闻还在不断找工作吧。
以下引用一首诗,虽有擦鞋嫌疑,但对空降兵如何与老板相处之道应有些帮助：
商界赞美诗
你的老板并没有聘用你，
也没有雇用你，
他只是给了你，
一个舞台，
一份工作，
一个生存的空间，
本来是他自己事业的一部分。
你是他的事业伙伴，
是他的家庭成员，
而绝对不是他的打工仔。
尽善尽美的完成任务，
这是老板的需求，
是你所在组织的需求，
也是你自己的需求，
因为你是在为你自己工作。
你应该郑重承诺：努力工作！
你应该以良心和人格去付诸行动。
你要善待你的老板，
理解他，
敬爱他，
支持他，
信任他，
和他站在同一立场，
和他保持同一方向，
像对待你的兄长那样。
你要自信，
你要勇敢面对自己的失误，
切勿为自己寻找借口和理由。
你要用最完美的业绩，
去让你的老板感到欣慰，
让你和你的老板共有的事业蒸蒸日上。
五、与老臣子们处理好关系
说到底,与老板共同打拼的老臣子（如果是法人治理的较好的公司,亲朋戚友会少些，这里就不提这些人了），老板会或高或低地安排他们进入一些重要的岗位,即使不做正职,副职肯定是免不了。
你不能心怀芥蒂，认为这是老板派来监视你的。从另一个角度来想,或者老臣子认为,我和老板拼生拼死打下的江山,你一过来就轻轻巧巧地坐上这么重要的位置，甚至有些坏心眼的可能看你笑话,进而代替你。稍有不慎,友谊的小船说翻就翻。
对这些人,你应以平级姿态对待他们,要多与他们沟通,在不违反制度、流程、原则的情况下,适当作出妥协。俗话说，枣核尖对尖，永远合不来。只有懂得妥协团队才能团结，而要达到团结，意味着自己要作出牺牲、放弃和付出。如两个球体要粘在一起，就必须各自削去一块，由点的接触形成面的接触，否则两个球体就难以粘在一起。再说,老板能高薪聘请你,肯定是认可你的能力，做些妥协，能让他们帮助到你到,何乐而不为,即使不能有所帮助，但不影响到你正常的运作，也是非常好的事情。总之切记,这些人可能不能成就你,但他绝对有能力破坏你。如果你寄希望于老板会支持你大开杀戒,那你就大错特错了。
以下引用一段网上流传的《一个老板对总经理辞职信的回复》，无须解释大家都会很明白了：
“任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。
你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。
其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。
但是，人活一张脸，树活一张皮。当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。
因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。”
六、要成就下属,将他们变成为你团队的骨干
其实很明白，你原先的团队带不过来,只能靠培养下属来帮助你。对下属多教导,肯下精力去培训,他们成长才会快,才能分担到你的压力。
在这里,要敢于分权，他们在摸爬滚打中才能学会如何承担责任,和提升决断力。有了他们做上升的基础,你也才能上升的更快。
但是，有很多人害怕自己的地位不稳吧，喜欢将部属的功劳都记在自己名下（当然你有权这么做,没人敢说不）。有时去拜访一些做得较好的园区,听到那些老总的下属媚上般地赞美他,只能哀叹他大不了做到诸葛亮的境界（其实差远了），只是自己能干却没继承人，园区是很难拓展的。用一句我的QQ说说里转过这么一句话：“只有不可替代，才不会被炒。一直不可替代，你就永不会获到提拔。”理解这句话,你才会有气量去培养和成就下属。
本想用杨绛先生这句话来结束：
“如要锻炼一个能做大事的人，必定要叫他吃苦受累，百不称心，才能养成坚忍的性格。一个人经过不同程度的锻炼，就获得不同程度的修养，不同程度的效益。”
七、老板是帮助空降兵成为团队一份子推手
但觉得意犹未尽,上面只是从个人角度来说空降兵如何融入到新晋企业,那么从企业或者老板角度应如何帮助空降兵尽快融入到企业中来呢？
1、在选人的时候，不仅了解其专业的能力，还要了解其价值观是否与企业相吻合。
2、在同一个岗位,不要聘用2个或以上能力相当,权力相当，工作性质相近的人员（他们自己互相推荐的另当别算），否则只会形成争斗,内耗纷现。
3、一个企业的建成,灌注了老板或股东们的很多的心血在内,他们希望看到企业的壮大，却更害怕消亡在别人的手中。所以在决策时会踌躇不前，所以要多些与聘请回来的高管多交流,多了解属于自己新进的行业,而不能用老方法来解决新问题(可以借鉴）。
4、敢于授权。不要因为存在上一点问题而紧紧捏着权力不放,授权包括诸如业务决策权,限额内的财务审批权，人事处理权（老板要准备好安置好曾并肩作战的老臣子的出口）。
5、由于很多物流园区的老板多是跨界投资，而且物流园区是重资产投入,会有诸多个不了解园区业务发展的股东（或董事），此时高管空降兵是面临着向多个董事汇报的困境，这样时间和工作流程会耗在解释的工作中,而不能专心开展工作。除了重大问题外,应指定一个董事来专门负责对接,而不是事事都由整个董事会来关注。
6、一些重要的部门都是由老板安排的（如财务、人事），这些部门打着为老板负责的旗号,就变得有意或无意地为空降兵工作开展设置了障碍。应在前期就明确给予什么权限，在权限内，这些部门需无条件执行，但可以向主管董事报备。
作者：黄抒孜
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The End
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